财务共享中心职能定位总结10篇

财务共享中心职能定位总结10篇财务共享中心职能定位总结　41财务部的定位、职能及发展张志刚　　山东航空股份有限公司摘　要：本文从财务部的定位入手，分析财务部的职能，列出财务工作团队的知识管理下面是小编为大家整理的财务共享中心职能定位总结10篇,供大家参考。

篇一：财务共享中心职能定位总结

财务部的定位、职能及发展 张志刚　　山东航空股份有限公司摘　要：本文从财务部的定位入手，分析财务部的职能，列出财务工作团队的知识管理和知识共享的途径，并对财务部门的发展方向进行了探索性建议。关键词：财务部　定位　职能　发展一、引言我国企业的财务部门，由于长期在计划经济条件下所形成的思想和观念，大多对财务部的认识是存在误区的，认为财务部就是会计部、财务工作就是做账和做报表。通常情况下，财务与业务不能紧密结合：财务不了解业务，业务不顾及财务的情况非常普遍。目前，大数据、移动互联等新技术不断改进，现代企业不断向虚拟化、组织结构简单化、扁平化方向发展。财务工作也应不断创新来顺应这种发展潮流。基于以上考虑，本文从财务的职能与定位、财务团队知识管理、财务工作的变革几个方面进行探讨。二、定位与职能的探讨定位与职能是讨论“我是谁”和“我能做什么”的问题。1.财务部门的定位。1.1业务部门的服务者。财务要懂业务。目前很多财务人员都只是办公室财务，极少到生产、销售的一线去，只是在办公室处理各种凭证、报表、分析，而对业务本身不能深入。忽视服务者、合作者的定位，容易使得财务人员与业务脱节，有时甚至成了业务的“敌人”。1.2公司信息的翻译者。财务在公司里是翻译者。财务会计负责把业务信息翻译成会计信息，管理会计负责把会计信息翻译成管理信息。财务人员首先要明确自己服务者的定位，只有这样，才能更好为业务部门服务、为管理层提供决策支持。1.3业务部门的监督者。财务部门是得罪人的部门。财务监控的职能决定了必然会触及一小部分人的利益，必然会得罪这一部分人。在很多公司里，最坚持原则、最不讲情面的应该就是财务人员。

　2.财务部门的职能。近些年，随着国外先进的管理思想的涌入以及国内企业管理法规的完善，同时结合现实的需要，财务部门开始发挥越来越多的功能。归纳起来，财务部门的职能包含三大板块：会计、财务管理以及管理控制。三个板块以财务信息为主线，密切相关。2.1会计。会计的普遍定义是以货币为主要计量单位，运用专门的方法，对企事业、机关单位或其他经济组织的经济活动进行连续、系统、全面地反映和监督的一项经济管理活动。会计板块主要包含核算、信息系统和信息披露。2.2财务管理。财务管理的普遍定义是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理板块主要包含投资、融资、营运资金以及利润分配。2.3管理控制。财务部的管理控制工作是为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性一系列方法、手段与措施，是企业内部控制的一部分。管理控制板块主要包含财务控制、财务审批、预算管理、财务风险管理、财务分析、绩效管理与财务决策支持。三、财务团队知识管理1.熟练掌握和合理运用相关知识。相关知识与财务工作有密切关系，是财务人员提高职业能力的必要条件。财务人员相关职业能力的提升需要管理者掌握相关知识。首先应掌握会计理论、会计准则制度、财务会计、管理会计等财务专业知识；其次应掌握财政、税收、金融以及经济时政等知识；再次，还应掌握统计分析、信息技术、网络技术、管理软件、大数据处理等技能型的知识。2.财务团队知识管理与知识共享平台建设。企业的高速发展意味着对人才的需求量将不断加大，员工知识与技能的提升是支撑企业发展的重要工作。通过共享平台的构建，能有效地将企业拥有的丰富的知识资源总结、沉淀，并传承下来，从而加速人才的培养。知识的复用程度越高，其产生的价值就越大。知识共享平台有助于扩大知识的共享范围，减少知识获取的时间，从而提高知识被复用的效率。财务部门员工的教育背景、学科专业、工作范围存在较大差异，综合知识的提升需要直接或间接的途径获取。直接的途径有师徒制、授课制，但这种知识的获取受时间、地域以及其他条件的限制。间接的途径包含QQ群、微信群、资料库、部门门户网站以及知识共享平台系统等。财务知识共享应当从以下几个方面入手：A.和谐工作氛围给员工带来归属感认同感，相互信任的氛围有利于员工知识的传递。B.有效的激励机制和公平的奖励机制可提升员工知识共享的动力。C.衡量一个员工的知识水平应从两个角度考虑：掌握了多少知识和分享了多少知识。D.激励财务人员对掌握知识进行总结、提炼、图形化、文字化、流程化——显性化。E.打造知识共享组织，遴选优秀员工导师起到“传、帮、带”的作用，建立新老员工之间的非正式师徒制关系。F.建立知识共享的平台，可以通过员工讲堂、微信群、内部群、试题库、部门门户（设置权限，仅限于财务人员可见）等形式进行。四、财务部门的发展方向探讨未来财务工作将逐步扁平化、虚拟化、集成化或平台化。这也为财务工作提出了挑战，面对这些变化，企业必须提升信息技术保障能力、财务流程的再造、财务组织机构的重新设计和变革。1.财务工作集成化和电子化。在财务组织内部的重要性评价中，后台财务也就是传统会计核算岗的地位正逐步降低，越来越多的人认为后台财务核算是低端的，核算会计在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前丧失了判断能力，沦为电脑输入工似的角色。随着企业信息化手段和系统的提升，会计凭证由相关业务系统生成，或者会计凭证信息由业务系统提供，可批量导出、批量处理并批量导入到账务系统，不再需要财务人员手工录入凭证，凭证的自动生成或批量导入，可以将大量的人力从基础性工作（机械系录入工作）中解放出来。未来随着信息化的发展，发票信息直接联网税务机关，进项销项税额在税务机关直接在线抵扣必将成为现实。2.财务共享服务中心。财务共享服务中心（SSC，简称财务共享中心）是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理。这个新的财务组织即财务共享服务中心。通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。财务共享服务中心的优点是保证会计记录和报告的规范、结构统一；不需要在每个分子公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。3.无纸化财务。《企业会计信息化工作规范》制定过程中，企业对会计资料无纸化的呼声十分强烈和急迫。为此，2013年12月6日 财政部“财会[2013]20号”文——《企业会计信息化工作规范》第四十条、第四十一条做了相应规定。尽管内容不多，这两条规定却在政策层面实现了无纸化的破冰，是工作规范的重要突破之一，对企业提高会计工作效率，乃至对整个社会的信息化应用的深入都将带来深刻的影响。两条规定的区别在于：第四十条是关于内部生成会计资料，而第四十一条是关于外部获取会计资料。目前大部分主流财务软件都支持影像附件。影像管理系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。结合以上规定和发展现状，企业完全可以按照财政部和国家档案局制定的《会计档案管理办法》建立相应地电子会计档案管理体系，适时开发财务影像系统，推进无纸化财务工作，提高企业会计工作效率。参考文献：[1]毛付根.跨国公司财务管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.[2]关勇跃.工业企业财务部基本职能研究[D].华中师范大学,2012.[3]冯玲秀，何守才，周华.浅论财务人员如何扮演好服务与监督的双重角色[J].中国总会计师，2012.2016年·12月·中期经营管理者学

　术理

　论经营管理者　 Manager" Journal

篇二：财务共享中心职能定位总结

Taxpaying 财会研究企业财务共享服务中心的构建分析庞 琳（泸州老窖股份有限公司，四川 泸州 646000）摘 要：随着我国社会主义市场经济的不断完善，对外开放程度不断提高，企业的市场竞争压力也越来越大。对于许多企业来说，企业在扩展过程中，其财务管理会容易与企业发展脱节，为解决这个弊端，实现财务管理的统一性、规范性、标准性及集中管控性，许多大型企业开始筹建财务共享服务中心。关键词：财务共享；服务；构建一、关于财务共享服务中心的优势所谓企业财务共享服务中心（Financial Shared Service Cen⁃ter,简称FSSC）就是利用流程化和标准化的方法把企业集团各成员单位的财务集中整合，实现核算规范统一、管理高效全面、运营风险控制的财务组织载体。目前我国许多大型企业都开始准备财务共享服务中心的构建及优化。这种财务管理模式相比于传统的财务管理模式来说，对于企业有以下好处：一是提高财务管理水平与效率，二是提高企业经济效率与竞争力，三是能有效降低财务风险，最后则是减少企业的财务运行成本，从而促进企业的健康良性发展。二、企业财务共享服务中心构建的关键因素分析（一）流程机制企业在构建财务共享服务中心时，要对企业财务业务的流程进行精准的分类处理，遵循制度树立的标准原则，对流程进行统一管理。一般来说，企业在建立健全财务业务流程机制时，要充分把效率和控制两个因素考虑进行，找到一个有效的结合点。同时，要对各分支机构的业务流程进行一个整合，通过业务流程来逐步加强对企业集团子公司的控制。通过建立有效的流程控制，可以提高企业的业务处理效率，降低企业成本、风险，明晰相关部门权利与职责的界线，提高运行效益和竞争力。（二）组织架构目前，各企业的财务共享服务中心的发展趋势大都朝着多元化的方向发展，为了提高市场竞争力和财务运营能力，财务共享服务中心不仅仅要对财务数据进行处理、分析和管理，还要求在一定程度上，能够对客户进行服务。从这一点看，财务共享服务中心和传统的分权式或集权式财务管理有着根本上的变化。所以，企业便需要对企业的相关组织机构及职能进行调整，改变原有的企业组织架构。对原来分散、孤立、层次众多的结构调整优化后，形成独立、高效、完整统一的组织架构。（三）信息系统信息系统对于企业财务共享服务中心的构建来说，起着决定性的作用。它对财务工作的开展至关重要，能有效保证财务共享服务中心发挥核心作用。就目前的财务共享服务中心来说，会计核算、资产、资金、税务、影像、财务报表是财务共享中心最核心的模块，为了保证这些模块发挥出作用，财务工作人员则必须确保信息系统的各种服务能有效整合分析，实现信息的采集、处理、整合、分析、结论等环节的一体化，从数据转化为报告。所以，建立完善与财务共享服务中心相适应的信息系统，对企业财务共享服务中心核心价值的实现具有重要作用。（四）人员安排无论哪个行业，人力资源是推动企业发展的重要因素。对于财务共享服务中心来说，合理配置人员和人员管理直接影响着财务共享服务中心的工作效率。目前，企业财务共享服务中心可以分为两个模块，一是负责中心业务管理；另一个则是对各项业务流程进行及时处理。企业财务共享服务中心的工作需要细化并运作标准化，但笔者发现，在实际工作中，业务管理人员较少，且工作内容单一，不利于财务共享服务中心的财务处理，也不利于人才的发展进步。三、企业财务共享服务中心存在的问题对于中大型企业来说，建立财务共享服务中心是大势所趋，但不可否认的是，财务共享服务中心在企业的落地，仍有很多难点。（一）组织架构及业务流程不合理每个企业集团在发展过程中遇到的财务管理问题是不一样的，因此对财务共享服务中心的需求也各不相同。所以，在进行企业组织架构和业务流程规范时要随企业发展而不断调整，并不是一成不变的。或许很多企业最开始设置的财务共享服务中心的运转是合理健康的，但随着企业的发展扩大，业务范围的变化，战略目标的调整都会影响到财务共享服务中心的工作内容及工作程序。所以，财务共享服务中心也需要跟着企业集团的发展而进行调整。尤其是财务共享服务中心的建设是多线进行，如总账共享、资金共享、费用共享等等，这么多模板对于企业来说，是一个挑战。目前，大多数企业财务共享服务中心效率低，组织结构、规章制度和业务流程制定不合理，工作缺失、工作重复等现象时常发生，对企业资源浪费严重，在工作过程中，不能有效贯彻企业制定的规章制度和业务流程要求。同时，部门之间缺少信息交流合作机制，这些都影响了企业财务共享服务中心的工作效率。（二）财务共享服务中心职能不明确在笔者看来，企业财务共享服务中心的实质是服务，是根据实际业务要求和企业发展要求去对企业进行财务服务，是企业业务财务和战略财务的支撑。但目前许多企业对财务共享服务中心的认知存在一定的偏差，把财务共享服务中心的职能核心定位成管理，这便与财务部门的职能出现重复，使财务共享服务中心的真正职能没有有效发挥出来。在未来财务发展中，笔者赞同财务工作职能将会细分为三大板块，即一是财务的核算处理职能，二是财务对业务数据的分析支持职能，三是战略财务职能，为企业管理层决策提供支持。而财务共享服务中心在未来财务工作中，无疑扮演着重要角色，通过提供专职的资源向其他的业务板块提供基于流程和基于财务管理的服务。因此，当企业把财务共享服务中心这样一个机构看成是一个管理部门时，会对部门员工直接或间接造成一种意识的导向，从而使工作方向出现偏差，如员工工作职能与财务共享服务中心要求不一致的现象，导致财务共享服务中心并不能为企业财务的集中管理和分散、为下属企业或分公司的财务管理提供应有的帮助，这对企业资源来说也是一种浪费。（三）人员管理不合理目前企业财务共享服务中心人员管理主要存在两方面的问题，一是由于财务共享服务中心在一定程度下能对业务流程进行精简，这样导致财务工作岗位也相应减少，许多人员便面临岗位调整，这种情况的发生会严重影响员工的工作热情，也不利于员工的个人利益。另一方面是财务共享服务中心的工作趋于机械化、程序化，每天重复的工作会使员工产生厌烦情绪，更有甚者会跳槽离职，这样的情况不利于财务共享服务中心的基础员工队伍建设。此外，财务人员的能力素质对财务共133

　2019年第23期（总第239期）

　财会研究务职能和管理职能，对其进行正确掌握，另外，需要引入高专业水平的人才，针对会计工作人员提出更高的专业要求，进一步完善企业管理制度。（四）对循序渐进的过程给予高度重视管理会计与财务会计的融合发展，需要经历较长时间后方可完成，需要进行逐渐的改变。企业会计工作人员一定要对自身会计思想进行改变，会计工作人员一定要深入认识和理解管理会计和财务会计的涵义，对二者的管理职能、作用、特点具有更为深刻的了解。另外，企业管理人员一定要对管理会计与财务会计融合发展的步骤具有深入的了解，对企业现有的会计职责与管理制度进行有效改善，对企业的财务管理效率不断提高。总而言之，在管理会计与财务会计融合发展过程中，涉及多个方面，如人才建设、会计数据信息的建设、组织机构的建设等。另外，企业一定要高度重视多元化的开展，以有效提高管理会计与财务会计融合发展的速度。三、结语随着我国社会经济的不断深入改革，在当前新发展形势下，我国各大企业一定要根据社会发展需求，有效融合发展财务会计与管理会计，对企业会计的工作效率和工作质量进行提升。需要注意的是，企业一定要积极培养更多的会计专业人才，同时有效处理管理会计与财务会计二者之间的关系，对会计工作进行积极开展，确保企业的可持续发展。参考文献［1］王晶磊.新形势下财务会计与管理会计的融合［J］.中国乡镇企业会计,2017（2）.［2］邓安举.新形势下财务会计和管理会计的融合［J］.商场现代化,2018（11）.［3］张维维.讨论财务会计与管理会计的区别［J］.科技资讯,2019（16）.［4］韩芳,潘三毛.企业经济管理创新研究［J］.合作经济与科技,2019（3）.作者简介：黄丹（1983-），女，汉族，山东郓城人，大学本科，职称：中级会计师，研究方向：财务会计。（上接第131页）（上接第132页）标准进行管理和预算，提升企业部门之间互动和监督沟通力度。一定要结合实际情况强化财务预算管理效果，对企业内部所有内容进行综合控制和分析。在企业财务管理整个过程中，需要对整个过程进行合理监督，对财务管理整个过程实施全方位监督和分析，对整个过程进行全面检查，便于在实际工作期间能够及时发现问题，并采取合理对策有效解决，将企业发展和运行中出现的所有风险全部解决掉。强化企业人员监督和控制能力，对企业内部所有工作进行充分管理和控制，使得企业内部资金以透明形式流转，减少企业运行风险。三、结语综上所述，要结合时代特征，对财务管理工作中出现的各种风合理预防，企业内部财务管理需要进行全方位改进，所以，企业领导人员以及财务工作者，在实际工作中，一定要强化内控意识，要基于企业长远发展基础上对财务数据和信息等进行充分管理，进而对财务管理工作形式和机制进行充分改进和管理，实现对整个企业内部管理人员的综合分析和控制，进而可以避免企业在经营期间出现各种不良问题。参考文献［1］张胜利.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究［J］.科技、经济、市场, 2017（1）.［2］薛婷.基于内部控制导向的施工企业财务管理思路探讨［J］.财会学习, 2017（6）.［3］徐慧芳.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究［J］.全国流通经济,2018（33）.［4］仲伟杰.内部控制视角下企业财务管理分析［J］.中国乡镇企业会计,2017（9）.［5］杨海平.新会计制度下财务管理模式分析［J］.中国集体经济,2017（1）.［6］解晓宁.内部控制视角下的企业财务管理创新［J］.中外企业家,2017（36）.［7］厉艳梅.加强企业财务管理内部控制的措施分析［J］.中国乡镇企业会计,2019（3）.享服务中心工作效率和服务能力具有重要作用，由于工作范围较普通财务工作更加广泛，财务共享服务中心的人员结构安排也面临困扰，所以人才素质要求也更高。同时，还存在着一些财务管理上面的风险，例如调配财务管理人员个人利益和企业利益之间的关系；又比如尽管大企业员工晋升流程规范，但晋升渠道会随着企业业务稳定而狭窄，从而使员工离职率高。四、关于完善企业财务共享服务中心的建议（一）建立健全财务共享服务中心的组织架构和业务流程企业要建立健全组织结构，避免工作内容交叉重复或缺失。根据企业发展现状及时调整企业的组织结构及财务管理流程。在调整过程中，遵循两个原则，一是尽量精简高效，提高财务管理效率，降低管理成本；二是促进各部门信息沟通交流，建立内部管理评估机制，确保企业财务共享服务中心的工作方向与各部门协调一致，与企业发展目标相统一。其次，企业在调整业务流程和组织架构时，一定要基于财务共享服务中心的具体职能，保证财务共享服务中心职能要满足企业发展的要求、要符合企业发展战略的方向，这样才能有效减少财务管理中集团企业与各分支部门及下属企业的矛盾。最后，企业面对多线建设时，要给予一定的资源倾斜，领导要给予一定的支持，这样在前期才能更快地把系统性的共享板块建立起来，更好地与各单位和下属企业进行沟通交流，为企业财务管理服务。（二）明确财务共享服务中心核心职能企业在构建财务共享服务中心时，应该对其进行准确的定位。同时，将财务管理中的关于支付、会计核算、管理支持等方面内容有效融入，找到一个最优的财务管理方案，提高工作效率。将财务共享服务中心的管理服务逐渐深入到企业集团各分支部门中去，进行集中、统一、标准管理。树立财务共享服务中心的核心职能，以服务为主，管理为辅，促进财务共享服务中心财务人员的能力素质向财务服务转变。利用财务未来发展三大板块来促进财务人员的方向发展，从而提高财务共享服务中心的服务效率和管理能力，实现核算型财务管理职能向服务型财务管理职能转变。（三）优化员工岗位和提高能力素质企业要加强人员管理和人才培养，促进财务共享服务中心职能作用的发挥，除了定期对人才技能进行培训，提高人才的专业能力和管理意识，更多的需要加强员工对业务流程、规则的遵循，保证财务共享服务中心在企业财务管理中发挥作用。通过科学地职责划分，合理高效的岗位配置，能有效减少财务舞弊行为的发生，促进财务管理流程趋于规范化、标准化。五、结语目前企业财务共享服务中心的构建是企业发展财务管理所面临的巨大问题，怎样解决构建中所面临的困难，如何解决业务流程、职能明确、人才建设等方面的难题需要企业根据实际发展不断调整。此外，企业还需要不断加强财务信息化建设，提高各部门人员沟通效率和实现资源整合, 企业通过构建财务共享服务中心，真正起到服务管理企业的作用，更重要的是，依托财务共享为纽带，来强化对各部门及附属企业的管理，从而提升企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。参考文献［1］王洋.论企业财务共享服务中心的构建［J］.全国流通经济,2018（35）.［2］杨寅,赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析［J］.财会通讯,2016（26）.134

篇三：财务共享中心职能定位总结

企业财务共享中心构建与职能划分杨 眉1，胡海文2（1.西安石油大学； 2.陕西延长石油(集团)有限责任公司研究院， 陕西 西安 710000）[摘 要] 目前世界 500 强企业大多先后成立了专门的财务共享服务中心。A 企业在构建财务共享中心的过程中，将主要的财务工作从企业财务中心、财务共享中心和分支机构财务三个方面分别在会计政策与制度管理、财务核算、预算管理、税务管理、资产管理、财务档案管理与对外关系中的职能体现，并通过职能分解展示 A 企业财务各部门在财务共享中心的建设过程中变革，通过变革实现 A 企业财务规范化。[关键词] 财务共享中心；企业财务中心；职能划分[中图分类号] F425 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2019）12-0134-03[作者简介] 杨眉(1994-)，女，甘肃兰州人，会计专业在读硕士，研究方向：财务管理、财务核算以及项目经济效益评价；胡海文(1967-)，女，陕西西安人，硕士，高级会计师，陕西延长石油(集团)有限责任公司研究院副院长、总会计师，研究方向：财务核算、全面预算管理、科技项目管理及财务验收审计、项目经济效益评价等。一、背景概述(一)A 企业概况A 企业是集多种资源高效开发、综合利用、深度转化为一体的大型能源化工企业，A 企业生产业务主要覆盖油气勘探、开采、加工、储运、销售，石油炼制、煤油气综合化工，煤炭与电力，地面工程设计与施工、技术研发与中试、新能源、装备制造、金融服务等领域。(二)财务共享推动财务管理模式转变A 企业通过共享业务促进公司财务运营模式创新，实现财务工作从“核算事务型”到“价值创造型”转变，为公司转型升级、提升发展质量和效益提供标准流程的、高效低费的共享服务和坚实的财务保障，为企业创造价值。实施财务共享以后，传统财务职能整合为战略财务、业务财务和共享财务三大层面。二、A 企业共享服务中心建设概况共享服务中心的组织目标：建立专业化的财务共享服务中心，支持企业内部多板块财务核算业务；组织功能：负担财务职能中的交易处理性核算业务，为企业及分支机构提供标准、统一的核算与资金结算服务；未来财务共享服务中心将分阶段分单位进行试点推广，逐步完成覆盖全企业的共享中心建设；职能范围：核算细则与信息披露职能；资金结算职能；会计核算职能；财务报表编制职能；会计档案管理职能；岗位职责划分：横向分别可以分为运营支持序列岗位、专业技术序列岗位和管理类岗位；纵向根据企业内部相关制度的规定，专业技术序列岗位等级分为初级、中级、高级、资深级、三级专家、二级专家、一级专家、资深专家；运营支持序列岗位等级分为高级、资深级、三级专家、二级专家、一级专家、资深专家。各岗位等级逐级上升，人员实现横纵双向发展。从财务共享中心内部层面来看，人员发展可以考虑在专业技术序列和运营支持序列两个维度深耕，或跨维度发展；在每个序列中，共享中心员工可以在同一岗位不断努力晋升，或在达到轮岗要求后，轮岗至其他岗位，例如费用审核会计达到专业职称要求或职级要求后，可轮岗至总账岗。从财务中心层面来看，除财务共享内部岗位之外，未来建议明确财务共享服务中心是人才培养基地，所有战略财务和业务财务人员均应从财务共享服务中心选拔。通过岗位轮换，共享中心人员深入学习了解企业各板块基础核算业务规则以及具体执行情况。在此基础上再轮岗到战略财务、业务财务，可以更好地制定企业相关政策、规则，或者更好地完成对业务单位的管控和服务。三、财务共享服务中心、企业财务中心、分支机构财务职责横向对比(一)会计政策与制度管理1.财务共享服务中心：(1)落实执行企业的各项会计政策与制度；(2) 在财务会计部同意财务制度的要求下，制定财务共享服务中心业务规范和操作指导书，以及财务核算的各项明细财务制度；(3)制定共享服务中心核算业务具体操作细则；(4)结合核算业务需求，提出有关会计政策、会计估计、会计科目操作整改的相关意见。2.企业财务中心：(1)负责会计政策及准则研究，制定企业的会计政策及会计制度；(2)负责企业整体财务制度体系规划和建设，制定与战略财务职能相关各项财务管理制度、执行检察与优化；(3)指导、监督和测评企业会计政策在各分支机构及共享中心的落实执行(4)确定企业财务会计科目，制定企业财务会计核算制度；(5)组织规范财务会计核算，优化、统一分支机构财务核算流程；第 2019 年第 12期（总第 520 期）商 业 经 济SHANGYE JINGJINo.12，2019Total No.520134 - -

　(6) 根据个单位对会计政策的制度的反馈建议或定期对制度进行修改和更新；(7)对会计政策和制度的执行提供指导及解释说明。3.分支机构财务：(1)贯彻执行企业统一的会计政策和制度；(2)在企业会计政策制度基础下，结合自身情况制定本单位的税务制度并报企业备案；(3) 运用财税政策，支撑业务经营，并根据本单位业务需要向企业财务中心提出制度优化需求；(4)结合本单位业务需要提出有关会计政策、会计估计、会计科目调整的相关意见。(二)财务核算1.财务共享服务中心：(1)执行企业的各项会计核算政策和制度要求；(2)负责按时、精准完成纳入共享范围的各单位行政财务会计核算工作；(3)总结、反映会计核算中发现的问题，并及时反馈会计政策和制度的优化建议，以及各业务单位的管理问题；(4)确保会计核算工作的质量、时效、规范及统一性；(5)向内部相关部门提交财务核算数据资料；(6)负责配合审计及税务检查，并提供必要的核算资料.2.企业财务中心：(1)知道财务共享服务中心会计核算工作，检查与监督会计核算质量，保证财务信息的及时性和有效性；(2)针对会计核算中财务共享服务中心反映的管理问题，组织整改，提升核算质量和管理水平；(3)为财务共享服务中心提供相关财务知识和管理培训。分支机构财务：(1)贯彻执行企业财务中心的各项会计核算管理要求；(2)配合财务共享服务中心完成会计核算，进行必要的会计确认、信息资料提供和相关报账业务的发起；(3)针对会计核算中反应的各项基层单位管理问题，组织整改，协助提升会计核算水平和自身管理水平；(4)根据实际需要，获取并提供相关核算数据资料至本单位相关业务部门及外部审查单位。(三)预算管理1.财务共享服务中心：(1)配合预算管控，通过财务共享平台实施预算过程的控制与执行；(2)提供财务预算执行所需数据及预算分析所需各项基础数据。2.企业财务中心:(1)负责企业预算管理和规划、预算编制、审批、下达、动态管控等工作；(2)制定企业预算管理办法，并监督执行；(3)企业预算管理组织和管理模型设计，建立预算管理体系，确立预算目标、指标数据及考核评价；(4)维护和更新预算信息；(5)对预算执行结果进行分析，并提供相关管理信息；(6)负责企业全面预算管理系统的应用管理、业务需求方案的提出与开发、系统优化与日常运维服务主持.3.分支机构财务:(1)贯彻执行企业预算管理要求；(2)根据企业的统一要求，组织本单位预算编制、上报和下达；(3)维护和更新预算信息，负责提交本单位的预算调整申请；(4)监交本单位预算执行和过程控制，对异常情况及时进行预警；(5)进行本单位预算分析，并提供相关管理改进建议。(四)税务管理1.财务共享服务中心:(1)负责税金计缴核算的账务处理；(2)配合纳入共享范围的各单位进行纳税申报与缴纳；(3)配合各单位财务完成税务检查和税务审计，提供相关账务信息及数据。2.企业财务中心:(1)制定企业税务管理制度和方案，并组织实施；(2)负责组织企业落实国家税收政策法规，规范和优化税务活动及涉税行为，监控税务处理流程，评估税务风险；(3) 负责企业税务风险控制系统建设及后续运行支持和维护管理；(4)负责企业与税务局的接洽事宜。3.分支机构财务:(1)负责落实执行国家税收政策法规和企业的税务管理制度，制定本单位管理细则，并组织实施；(2)负责本单位税务管理，根据税务法规要求，做好相关税务申报工作，包括进项发票认证、填制各类报表、撰写各类报告、办理税款缴纳等；(3)负责与税务局的沟通交流工作并分析、开展税务筹划工作，规避税务政策风险，监督指导业务部门办理涉税事项；(4)负责本单位税务数据的分析。(五)资产管理1.财务共享服务中心:(1)负责资产的新增、折旧、调拨、以及处置、增减等后续计量相关核算工作；(2)执行企业的资产核算制度；(3) 负责提供资产相关财务核算信息，配合各单位资产的账实核对工作。2.企业财务中心:(1)作为固定资产、无形资产的综合管理部门，负责拟定企业资产管理办法并监督执行；(2)负责组织编制企业资产预算，按规定程序报批后监督执行；(3)监督、检查资产管理的规范性和资产使用的合理性；(4)负责制定企业统一的固定资产、无形资产、在建工程等会计核算制度；(5)负责组织、督导企业固定资产清查及期末盘点；(6)指导分支机构的资产管理工作。3. 分支机构财务:(1) 贯彻执行企业的资产管理办法；(2)参与本单位的资产管理工作；(3)组织本单位的资产清查及期末盘点；(4)负责配合资产账实核对。(六)财务档案管理1.财务共享服务中心:(1)参与制定会计档案管理办法；(2)制定基于共享模式下单据管理以及会计档案归档的操作细则；(3)完成各单位扫描及归档等档案工作。2.企业财务中心:制定会计档案管理办法。3.分支机构财务:(1)配合财务共享服务中心档案管理工作；(2)负责提供本单位电子档案查询服务。(七)对外关系1.财务共享服务中心:(1)负责纳入财务共享范围内各单位的审计和税务接口的配合工作；(2) 协助提供审计、税务等监管部门所需相关资料。2.企业财务中心:(1)负责企业所在地地方政府、国资委、金融机构等利益相关者的协调沟通和关系维护；(2)负责主管部门、行业协会等的资料报送；(3)负责企业整体层面的审计、税务检查工作统筹安排和对接；(4)负责对外信息的提供。3.分支机构财务:(1)负责本单位财务审计、各种其他类审计检查、税务检查的协调沟通及对接；(2)负责本单位的银企、政府、供应商以及客户等利益相关者关系维杨 眉，胡海文:A 企业财务共享中心构建与职能划分135 - -

　护；(3)参与本单位业务活动，如参与合同洽谈、投资洽谈、供应商及客户信用调查等；(4)负责与外部单位进行往来核对；(5)负责本单位的监管数据报送。四、结论本文对 A 企业主要的财务工作从财务中心、财务共享中心和分支机构财务三个方面分别在会计政策与制度管理、财务核算、预算管理、税务管理、资产管理、财务档案管理与对外关系中的职能进行了分解，并最终为企业实现以下三个方面的进步。一是核算效率提升。核算效率的持续提升主要表现在移动线上审批、规则内置系统、业务财务系统对接以及核算专业分工四个方面。通过报账系统、电子影像系统的上线使用。减少纸质单据的传递及线下审批环节，业务领导可随时随地通过各类移动终端进行审批；财务人员可直接调取影像进行审核入账。二是人员结构优化。财务共享服务中心建立以后，公司财务组织职能及人员结构将得到优化配置，财务管理组织将呈现出“财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化”的发展趋势和特点。通过实施财务共享释放的交易处理型人力可充分投入至战略财务、业务财务的各项具体职能中去，促进财务公司对公司战略与经营决策的支持。最大化财务管理价值。根据不同的工作职责，相应优化人员的结构，对财务人员根据个人能力及工作经验安排最优的岗位，并通过合理的职业发展通道的设置，使员工充分体现个人价值，提升工作满意度。三是推进系统建设。银企直连的推广使用降低了资金支付的工作量，提升资金支付的效率，保障资金管理的安全，简化银企对账工作；上线电子档案系统，对会计档案的借阅申请及审批进行系统管理，增强了财务信息的安全性；实现业务系统与财务系统的对接和数据互通，打通财务和业务流程，实现财务数据从业务数据中来，财务控制点植入到业务环节中去。[参考文献][1]罗小容.浅析 A 企业公司财务共享中心的构建[J].中国金属通报,2019(2):103+105.[2]杨徐馨.浅议“财务共享中心”与财务职能的转型[J].时代金融,2016(21):189+201.[责任编辑：赵磊]位的工作同质性较大，对员工能力的差异性要求较低，因此薪酬的浮动幅度与相邻两个岗位之间的级差应设计得相对小些；而高职级岗位工作差异性较大，对员工能力的异质性要求较高，故其薪酬浮动幅度和相邻两岗位之间的级差应相对较大，才能符合内部公平性的要求。如图所示，如果公司财力尚可或比较雄厚，可以采取类似 A 公司的薪酬曲线。其低岗位的薪酬低于市场同类企业的平均工资线且相邻岗位薪酬级差较小，而高岗位的薪酬水平高于平均水平且相邻岗位薪酬级差较大。这样的设计不仅满足了内部公平性的需要，适应高科技行业的特点，还有利于在节约成本的同时保持对人才的吸引力：高岗位的报酬高于平均水平，能吸引核心人才加盟；而低岗位要求较低，员工能力差异所导致的绩效差别不是很大，况且良好的晋升前景也同样可以吸引优秀的人才进入该企业，以期获得未来的内部晋升。根据职级的金字塔原理，低岗位的数量相对较多，因此其薪酬适当地低于市场平均工资水平可以为公司节省大量成本，让中小科创型企业把有限的钱花在核心岗位这样的“刀刃”上，提高资金的使用效率。如果公司实力较弱，则可以采取类似 B 公司那样的薪酬曲线，在财力有限的情况下最大限度地优化薪酬结构，首先满足核心岗位的需求，同时增强内部团结，步步为营，等企业实力扩张后再逐步提高总体的薪酬水平。五、结语总之，科创型中小企业可以先开展薪酬调查、岗位分析和岗位评估，在获取充足的信息后，根据市场状况...

篇四：财务共享中心职能定位总结

财务共享服务中心规划

　- 137 - 建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步

　核算 、 报账 、 资金收支等业务集中化管理 ， 标准化

　操作 （ 共享服务中心 ）

　3 3 7 7 1 1 成本费用分摊与多

　维度盈利分析 6 6 各层级责任中心的确定 5 5 提高交 易 处理 效率 、

　操作流 程 标准化 加强决 策 支持

　提高财 务 管控 能 力 明确管 控 模式与

　职能定位 财务部门总体定位

　组织设计与职责划分 2 2 全面预算与绩效管理体系

　提升资金管理能力 4 4 财务信息系统 系统支撑 财

　务

　风

　险

　管

　控

　体

　系

　- 138 - 为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的 财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变 “核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位 集中报销

　报账是集中核算

　的主要实现手段 集中收付

　在收支双轨基础

　上实现集中支付 集中核算

　以集中数据平台 为基础集中操作 与公 司所 有 人员 联 系最

　为紧密

　 财务共享转型目标

　 设计未来共享服务中心和当地财务的相 关岗位  撰写《岗位手册》（岗位职责描述）

　 实现人岗匹配，定岗定编 确定相 关 岗位 与职 责 具体内容  制定具体的服务质量标 杆  消除冗余工作  按照业务循环进行核算 的专业分工  并构或成立新的企业后 ，通过SSC实现核算工作 的快速复制  核算信息由SSC统一处理、 统一监控  核算内容及实、完整  流程标准化  科目标准化  帐务处理原则标准化 在 2008

　年 底实

　现集 团 国内 会

　计核 算业 务 的

　共享 明 确 服 务 水准 改善核 算 效率 提高财 务 透明度 实 现 规 模 效应  设计《流程图》  汇总《流程单证明细表》  编制《操作手册》  编制《内控规范》 梳理核 算 流程  开发共享扫描系统  与其它系统进行对接  进行场景测试，完成《测试文档》  上线后续支持与优化 搭建影 像 信息 扫描 平台 具体目标 组织 、 人 员的 再 造 系统的 再 造 流程的 再 造 通过财务共享服务中心项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，

　在2008年底实现集团国内会计核算业务的共享。

　黄岛/ / 胶南 集团/ / 重庆 合肥 武汉 大连 贵 州 园区 异地工贸 2008.3.15 2008.4.30 2008.5.30 2008.6.30 2008.7.30 青岛地区 2 2 007 7 年 2008.12.30 117 7 个公司 2 25 5 公司 1 10 0 个公司 5 5 个 公司 9 9 个 公司 179 9 个公司 11个 个 12公 公8 8个 个司 司司 公司 • HGV VS S 实 施 到位 • HSP P 系统 开 发 2008.2- -3 3 月 • HSP 流程 及 业务 操 作 手 册 • HSP 扫描 系 统实 施/ / 帐 务 共享 • 工 贸 GVS 上线 • HSP 扫描 上 线帐 务 同 步 共享 2008.4- -8 8 月异 地 工厂 共 享 200 0 8.8- -1 12 2 月 CMI I 工贸 共 享 356 6 个法人公司 帐 务共享 顺德 、 Q1

　：

　128 个法

　人 公司 共 享 Q2

　：

　168 个法

　人 公司 共 享 财务共享建设进转型度

　在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务； 各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会 计交易处理。

　青岛共享服务中心 重庆 园区 合肥 园区 武汉 园区 大连 园区 国内 各工 贸 公司 贵州 园区 通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理

　财务共享服务中 心 • 每月出具关账时间表 • 按照关账时间表进行统一操作，确 保关账时间、提高关账效率 • 通过资金管理平台(MPC),实现资金 集中收付，提高集团整体资金使用 效果、降低整体资金使用成本 • 园区财务人员保留部分零星收款职 能 • 各项公司费用、员工费用集中由共 享服务中心进行处理 • 集团统一费用报销标准。但同时会 兼顾考虑各园区、各产品线的具体 情况 • 有效防范舞弊 日常会计交易处理 期末标准会计报表的处理 资金收付结算 费用报销审核 集团财务共享服务中心涉及的共享范围 • 按照标准的核算流程、标准的会计科目、 标准的会计分录进行集中处理 • 按照也类型进行分工、提高个人处理效 率

　单据 传递 单据 审核 审阅 报表 接收 、 审 核 财务 报 表 扫描 核销付 款 拒绝并 退回 系统 出具 财务 报表 检查 影 印 件 园区业 务

　园区财务 青岛 SSC （ 共享服务中心 ）

　原始 单据 归 档 在 在SAP 系统中记账 财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化

　 IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源

　预 算管理系统 供应商 人员信息 审核批准 确认执行 资金 管理

　扫描 系统 软件 ERP 发票校验 费用会计科目 费用支付 费用项目 成本中心 法人代码 基础数据 预算编制 年度预算 现金流预算 付款预算 PS 费用控制 月度可开支预算 月度项目开支预算 预算执行 事前申请 凭证预制 FI 会计过账 供应商付款 对个人打卡 合同摘录 实物收货 实物报废 库存明细帐

　实物处置 实物管理 采购定单 实物移动 SD 折价预算控制 个人挂账控制 费用预算控制 研发费用控制 CO 工程预算 功能模块 返利管理 价格管理 费用分析 单证扫描 影像存储 影像调阅 档案管理

　通过《服务水平协议》，明确各方的责权利

　服务 水平 协 议— 主约

　主

　约  1 1

　总则 1. 协议双方 2. 协议目 标与实现前提 3. 重要术 语阐释 4. 服务有 效期间  2 2

　协议双 方 的 责 任  3 3

　协议 双 方 联系 人 与联 系 方式  4 4

　服务 水平  5 5

　服务 收 费 与计价  6 6

　持续 改 进 与解 决 问题  7 7

　违约 责 任 与处罚  8 8

　责任 限制  9 9

　不可 抗力  10

　保密  11

　本协议 的 补 充 和 修 改  12

　其他 约定  附 件 1:

　服务 水平管理 服务 水平 协 议— 附件

　服 务 水 平 管 理 与 服 务 收 费 与 计 价 细 则  附件 1: 服 务 水平 管 理  总账报 表流程  资产管 理流程  应收业 务流程  应付业 务流程  费用报 销流程  成本管 理流程

　 附件 2: 服 务 收费 与 计价 细 则  收费方 法一  收费方 法二

　SSC 长 贵 州 园 区 资 产 管 理 成 本 分 析 & 管 理 支 持 中 心 负 责 人 资 金 经 理 费 用 核销 经理 往来 经理 主 计 长 资 产 中 心 费 用 往 来 中 心 中 心 资金 管理 总 账 报 资 产 表 经 理 经 理 总 账 中 心 发 票 校验 经理 资 金 中 心 收 付 中 心 资金经 理 单证 税 务 经理 经 理 税票 经理 工 厂 FP&A 冰 箱 成 本 中 心 经 理 转型后的与财务核算相关的组织架构的转变

　- 147 - 共享服务中心与各园区财务的职责划分 提高集团 整体 财 务 管理能力 提高集团整体财务

　管理能力 成本分析、资产管控、投入 产出分析、预算编制与监控 、内控管理 成 为业 务 最 佳 合 作 伙 伴

　会计交易处理、月末关账、 收付款结算、费用核销 成 为集 团 会 计 核 算 工 厂 财务共享服务中心 园区财务

　财务共享服务中心的设立，对相关财务活动造成的影响与和变化 会计交易处理 收付款结算 费用核销 月末关账与出 业务处理规范 具报表 性  集团统一：包括流 程、科目、会计处 理原则等  收支两条线：所有付 款全部通过青岛资金 中心统一支付  公司费用：当地预算- 当地申请-单据扫描- SSC审核-SSC网银付款  由青岛SSC统一关账 和出具财务报表  各园区按照关账时 间表的各项规定， 配合共享服务中心 及时关账  原先所有系统外的 业务将全部在集团 统一的系统平台进 行操作处理。这对 业务操作的规范性、 以及信息的质量提 出了更高的要求  资金收款：园区保留 零星现金收款  现汇付款：由青岛 SSC通过网银支付  员工个人费用：当地 预算-当地申请-单据 邮寄至青岛-SSC审核- SSC网银付款打卡  管理人员工资发放：HR 工资明细-BCC审核-MPC 网银付款-打卡-邮件通 知  外包人员工资发放：

　HR工资明细-BCC审核 -MPC网银付款-劳务 公司确认-银行给外 包工打卡  支票付款：原则上园 区取消支票付款。

　- 149 - 成果– 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）

　主要改 善 点 ：

　1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度； 2. 处理效率提高，整体人员成本降低； 3. 集团报销政策得到更好执行。

　共享服务中心－费用中心 费用报销申请人 开始

　审批并签字 结束 商务费用审批及付款流程 发生报销事项 递交

　付款 各级审批负责人 在线填写报销申 请并打印申请单 申请单递交 在线填写报销申 请并打印申请单 审核报销原始单 据 在线审核报销业 务 共享服务中心－应付中心

　生成帐务记录

　网银支付 存档 在线审核报销 业务

　成果 – 组织建设与制度规范 为每一个具体的岗位确定如下事项，包括：

　定义具体的岗位目标； 详细描述其岗位职责； 提出设计岗位PBC与实现办法（需要每年更新）； 列示与岗位相关的所有接口部门； 设计本岗位涉及的GVS流程及内部控制规范； 编制本岗位所涉及到的主要应用系统及系统操作指导书； 设计本岗位人员日常应用的财务相关表单； 提出岗位的工作雷区

　成果 – 工作效率得到显著提升 共享服务中心的工作效率，发生了较大的转变 （ 例举 ）

　部门

　工 作岗 位

　以 前工 作 效 率

　改 善后 工 作 效 率

　费用中心

　公司费用稽核经理

　690份/月

　2000份/月

　费用中心

　商务费用稽核经理

　238份/月

　1800份/月

　应付中心

　资金经理

　电汇:4000笔/月

　电汇:10000笔/月

　15谢谢聆听！

　

篇五：财务共享中心职能定位总结

经济信息174浅析财务共享中心在兖矿财务的组织定位鲍

　毅

　兖矿共享中心摘要：财务共享管理模式实施后，核算会计与管理会计的分离，财务人员的转型，势必带来财务职能体系的巨大变革。单层级的财务组织机构已经不再合适公司财务管理的需求，复杂的经济环境中心，财务共享中心应如何在公司整个组织机构中定位，应以什么形式定位，是我们本文讨论的重点内容。关键词：财务管理模式；财务职能；组织机构中图分类号：F230      文献识别码：A      文章编号：1001-828X(2017)025-0174-01一、兖矿财务组织机构的职责定位与分工在财务共享管理模式下，组织机构分为三个层级：公司总部战略财务、各单位业务财务和兖矿共享中心共享财务。( 一 ) 兖矿财务组织机构的职责定位1. 战略财务。定位为决策和支持，由财务管理部负责分析内外部环境、经营管理、投融资管理、资本结构优化等，为管理者决策提供数据支持。2. 业务财务。定位为协同和推进，各单位财务部门人员从基础核算中剥离出来，采用嵌入、互动的模式参与本单位日常经营活动，转型成为业务单位合作伙伴的角色，提供深入价值链的业务支持。3. 共享财务。定位为核算和控制，由共享中心采用集中、共享的模式进行会计核算与资金结算等基础业务，为各单位业务财务提供支持，并为公司战略财务得以统一贯彻执行提供保证。( 二 ) 兖矿财务组织机构的职责分工1. 战略财务公司财务管理部重点负责公司财务管控体系建设、财务战略规划及资本资源配置与使用等方面，主要负责投融资、税务、绩效与分配管理，财务战略及制度规范的制定。具体职责：投融资管理、纳税筹划、利润分配、财务战略、制度管理、预算下达、资金审批、政策把握、业务指导、ERP 系统管理、报表编制与合并。2. 业务财务业务单位对本单位经济业务发生的真实性、合法性、合理性，经济活动的结果负责，业务单位财务主要负责本单位与财务相关的各项经营管理工作。具体职责：预算编制、上报、执行、分析及调整；资金预算编制、上报、执行、分析及调整；纳税申报、业务办理、税务检查；绩效管理细则；会计核算报账资料整理与提报；内部存款、客户、供应商往来对账以及固定资产、存货管理；编制报表；经营指标考核、分析；实物单据扫描、影像上传；会计凭证、账簿、报表等会计档案的整理、装订、归档与保管；审计检查；审批流程。3. 共享财务共享中心财务对会计核算的正确性、合法合规性负责，并按照公司统一财务制度及业务操作规范开展会计核算。具体职责 : 预算校验、资金收付、税金计缴、会计核算、电子档案管理、流程管理、系统优化。二、财务共享中心在兖矿财务组织机构中的位置( 一 ) 财务共享中心组织定位公司财务管理部为一级部门，财务共享中心隶属财务管理部，属于财务组织机构中的二级部门。业务财务则分散到公司分、子公司的财务管理部门。财务共享中心承担会计核算职能，公司总部战略财务和各单位业务财务承担管理职能。核算业务集中在财务共享中心处理，可以及时准确地提供多维度数据信息，有利于公司准确了解各各单位的财务状况。( 二 ) 财务共享中心汇报模式财务共享服务中心的工作向公司财务管理部汇报，财务管理部直接向公司 CFO 汇报。三、财务共享中心内部组织设计( 一 ) 财务共享中心内部组织划分方法根据财务共享平台业务职能，在保障机构有序运作的基础上，目前共享中心设立 3 个管理服务部门，即运营管理组 ( 包括代理业务 )、审计合规组、IT 技术组；6 个业务部门，即总账核算组、资金结算组、销售结算组、采购结算组、数据管理组、往来核算组。

　这种方法遵循了专业化原则，标准化程度高，有利于提高人员使用效率，同时也简化了培训工作。( 二 ) 财务共享中心内部业务组的职责分工财务共享中心内部各个业务组，承担不同的业务职能，相互提高协助和支持。具体包括：1. 总账核算组，主要负责各单位费用报销、工资核算、固定资产核算、成本结算等业务，是我们业务量最大的一个组。2. 销售核算组：主要负责公司各单位客户收款与产品销售结算业务。3. 采购核算组：主要负责公司各单位采购结算和供应商付款业务。4. 资金结算组：主要负责纳入共享平台各单位的资金结算工作，通过“资金池”和“票据池”的管理，实现资金和票据的有效归集，降低资金风险。5. 数据管理组：主要负责会计核算的复核工作，对会计处理进行合法合规性审核，并对各单位的数据进行分析，向公司及各单位提供决策支持。6. 往来结算组，主要负责所属各单位往来结算业务及各类社保基金的缴纳工资。7. 代理业务：负责代理单位业务报账、报表编制、财务指标分析、会计档案整理等工作。8. 运营管理组：主要负责共享中心制度建设、业务流程梳理、员工培训、绩效管理和业务咨询。9. 审计合规组：主要负责共享中心内部稽核工作，通过批量及抽样审计，确保共享中心业务的合规性和准确性。10.IT 技术组：主要负责共享中心系统运行与维护。( 三 ) 财务共享中心内部的协作关系运营管理组对公司财务政策进行分解后，制定财务共享中心内部具体的业务细则，而各核算、结算等业务操作小组则需要严格按照业务细则落实执行，并将具体工作中出现的业务细则未包含或不合理的内容进行及时反馈，运营管理组形成发现问题和改进问题的循环优化机制。运营管理组收到系统用户在实际操作中发现的系统问题时，及时将问题汇总、整理后，与 IT 技术组、业务操作组充分沟通，评估其可执行性和可操作性。评估通过后，根据详细方案监督实施，直至问题解决。运营管理组根据最终结果更新财务共享云系统业务清单、操作手册和操作规范定期更新。同时，在 QQ 工作群、网站发布最新资料。四、财务共享中心在兖矿财务组织机构的位置发展兖矿共享中心的建设初期，强调专业化和流程化特点，最大程度发挥共享中心的审核效率，降低人员成本。随着共享规模的不断扩大和业务能力的不断增强，财务共享中心更倾向于区域的专业划分，针对不同的系统用户，进行更为深化、全面的服务，从而提升共享中心服务满意度，树立品牌形象。财务共享中心组织的最终目标是成为一个综合性业务服务中心。

篇六：财务共享中心职能定位总结

共享中心建设实践和展望

　摘要：经济全球化已经成为世界经济发展的重要特征之一。伴随发达国家产业转移，降低企业运营成本需要，会计管理领域也在积极探索财务共享模式以应对竞争日趋激烈的市场环境。计算机信息技术的发展和大数据时代到来快速的推动了财务共享服务中心的发展。当前，伴随“一带一路”战略的推进，越来越多的国内企业已经走出国门，财务机构日趋庞大，管理成本日益增加。要实现企业的战略目标，财务管理质量非常关键。本文探讨了财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）建立过程中的一些管理经验，以及对未来发展方向的探索。希望能为国内财务共享中心发展提供借鉴。

　关键词：财务共享中心；基础建设；人才培养；发展方向 一、财务共享中心概述 （一）财务共享，也可以称之为财务内包。是将大企业中分属于不同地域、不同分支机构或者不同业务单元（Business Unit）的会计业务集中在企业内部一个财务机构进行会计核算，最终形成会计报告。世界上第一个具有共享中心职能的机构并非财务共享。上世纪 60 年代，美国 IBM 和 EDS公司开始提供 IT 外包服务。福特汽车公司 1981 年在美国底特律建立了世界上第一个财务共享服务中心。近年，美国通用电气公司也在上海张江高科园区内成立了颇具规模的财务、研发等共享中心。

　（二）财务共享中心更适用于规模比较大的企业，而且各分支机构主营业务相似。主营业务相似便于企业统一会计核算标准、统一会计管理软件。为实施财务共享创造了先决条件。共享中心通常集中于一个办公地点处理日常业务。利用高速的网络、计算机软件、智能手机软件，财务共享中心可以为相距遥远的分支机构提供迅速、便捷的财务支持。

　（三）财务共享中心建立需要企业资源的投入。并非可以认为将各个分支机构的财务业务集中到一个机构处理后，可以很快的降低运营成本。例如通过精简人员降低人力成本。实际上在成立初期需要在管理软件升级换代、人力资源培训等方面加大投入。

　（四）财务共享中心可以降低企业兼并中的财务整合风险。企业兼并发生后，兼并方需要将被兼并方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。因为财务和会计体系已被标准化，建立有共享中心的兼并方可以把已有体系迅速复制到被兼并方。使企业的战略目标和财务目标得到统一和快速的执行。

　二、财务共享中心基础建设 （一）角色定位 财务共享中心在企业中的职责定位，可以是服务型组织；也可以是管理型组织。管理型是指共享中心作为企业集团最高财务当局直属部门，汇总处理各分支机构的所有会计业务，协助管理层制定下达财务政策，审核并监督各分支机构执行情况，拥有较大的权利。缺点是财务人员可能不了解业务的实际状况，影响分析和判断。造成财务和业务脱节。服务型是指财务共享中心作为企业中的财务内包机构。汇总处理各分支机构的基本财务会计业务。分支机构仍保留精简的管理会计人员以保持对一

　线业务的支持。他们负责制定、管理、分析各自业务领域的财务目标。分支机构财务享有更多的主动权和决策权，财务共享中心则是被动执行、商讨、反馈。财务共享中心和其中的人员发展空间受限。

　（二）业务范围 无论在企业的架构中扮演哪种角色，财务共享中心都是不属于分支机构的独立组织。必须以书面形式記载确定双方的职责范围。不仅为减少实际工作中推诿扯皮，更是避免共享中心的处理效率受到影响。从财务会计角度来说，共享中心可以提供费用报销、货款催收、纳税申报、会计报表等服务，从管理会计角度来说，还可以提供税务筹划、财务分析、资金管理等服务。目前大多数共享中心的服务内容是财务会计核算业务。

　（三）信息系统和流程规划 很多企业成立财务共享中心的目标是分离出日常的、共性的、重复性的、可标准化的财务基础工作，由共享服务中心进行统一、标准、快速的处理，以降低运营成本。例如把繁琐的费用报销集中在共享中心处理。若没有建立行之有效的从申请到支付的流程以及支持这些流程的信息化系统，当面对每天收到的大量报销单据时，或许只能加班加点，增派人手才能及时处理。因此在设计报销流程时，必须将票据影像化处理、费用申请、费用控制、审批权限、款项支付流程嵌入到信息化系统中，最小程度的减少人工干预。ERP 软件和财务软件目前已经十分普遍的运用在企业的管理中，各类管理软件产品也有成熟的市场可供选择。成立共享中心后，是继续沿用原来的流程和管理软件还是另起炉灶，需要在对包括各分支机构部门和人员进行广泛调研分析后作出选择。

　三、财务共享中心人才团队建设 虽然越来越多的大企业、大集团已经建立了财务共享中心，但认同共享理念、精通公司业务和财务流程的人才仍亟待培养。

　（一）人员要求 从事单一公司实体财务部的会计工作和在财务共享中心从事会计工作，并不是简单的办公地点集中，二者有显著的区别。首先，相比单一公司实体的会计人员，共享中心的会计人员需要同时处理多个分支机构的业务，需要针对不同要求分别做出正确处理。其次，共享中心财务岗位分工细，且互通性不高。日常业务单一雷同，但要面对众多分支机构的各个部门，因此沟通过程相对复杂。而单一公司会计人员有更多机会实操到不同会计岗位的业务，且单一公司对口联系人员相对固定。

　根据实践总结，具备以下素质的员工在共享中心更具优势：

　1.有单一公司会计工作经验，熟悉公司的基本部门间的运作，最好还有 ERP 系统经验，熟悉公司各部门、各流程的相互关系。例如，单一公司除财务部，通常还有营运部、采购部、生产部、销售部等。而财务共享中心则没有这些公司的基本组成部门，若没有单一公司的工作经历，很可能是在对业务一知半解的情况下进行处理。

　2.不能有传统财务人员“朝南坐”的思维，能妥善处理和分支机构中各部门的关系。共享中心在企业战略安排下服务于内部其他各个分支公司和机构。服务提供方和服务接受方都只能被动接受安排合作。当服务过程中出现问题，需要妥善的解决。冲突-磨合-解决将是一个常态化的过程。

　3.有团队合作精神。财务中心各个岗位工作环环相扣，从具体的处理业务申请到账簿记载再到会计报表，各自完成其岗位职责内的部分。甚至可以认为财务共享把高学历，有专业技能的财务工作者变成了生产流水线上的工人，产品是各种数字、单据。处理一项业务所流转的岗位要多于单一实体公司。

　（二）人员管理 1.凝聚力建设。共享中心人员数量众多、财务工作经验不同、行业背景不同。可以通过组织各种集体活动，比如户外拓展、课题培训等形式，营造让大家彼此进一步熟悉的场所和机会，建立起互相信任的合作关系。潜移默化形成合作才能共赢的共识。

　2.人员培训。共享中心日常工作紧凑。财务人员可能没有在工作时间内接触到本职岗位以外的工作。负责报销的不懂报表、负责报表的不懂应收、负责应收的不懂费用。为打破内部岗位界线，首先可以通过举办内部培训讲座，让各岗位的人员互相分享工作内容。其次，可以利用各种网上培训资源，针对性的学习所欠缺的实务知识或是财务领域专家名师讲授的成功经验。再次，可以制定定期轮岗制度，用实际操作来代替纸上谈兵。

　3.绩效考核。一方面，财务共享中心作为一个支持服务机构，为不断促使服务品质提高，需要接受来自被服务方的外部评价。可以通过问卷调查、上门访问、定期例会等方式进行。获得对服务态度、对业务支持力度、反馈速度、专业知识精通程度等反馈。另一方面，共享中心内部也必须对工作绩效进行评价。可以设置 KPI 指标体系进行考核，例如编制凭证数量、按时付款完成率、月结按时完成率、被投诉次数等。

　四、财务共享中心未来发展 财务共享中心集中了企业各分支机构的财务信息，掌握各个分支机构的业务流程，了解其经营状况。可以利用这些优势，对好的流程促成推广，对差的流程督促改进。成为企业的流程专家。

　（一）流程设计不能局限在传统的应付、应收、总账等。随着近些年财务和业务相融合的管理思想的流行，財务岗位和工作内容的设置需要融入企业业务活动价值链。业财融合是指财务人员的工作内容不仅仅只以财务目标为导向，同时要了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。共享中心在向分支机构提供服务同时，也要对业务实施管控。财务人员的工作不仅是事后核算和监督，要对前台业务事前预测，评价业务活动的绩效，并把重要的信息反馈到具体业务人员，为其提供行动参考。可以基于几个方面的循环控制设计流程：

　1.应付账款岗位应设计从采购到付款控制流程（Procure to pay）。包括供应商信息维护、采购控制、发票审核、差旅费用报销、付款、银企对账等。

　2.应收账款岗位设计从销售订单和收款控制流程（Order to cash）。包括客户信息维护、订单管理、开具发票、客户信用控制、收款核销、账龄分析等。

　3.总账岗位对设计会计科目到会计报告控制流程（Record to report）。包括总分类账报告、内部公司往来核算、存货、固定资产、纳税申报、会计报表、内外部审计等。

　（二）财务共享中心岗位分工明确，目的是为了更专业的处理某一方面的会计业务。但经常会造成工作量冷热不均的情形。1.内部岗位隔阂必须打通。实际上，财务各岗位工作

　1.内部岗位隔阂必须打通。实际上，财务各岗位工作负荷有明显的阶段性特征。例如，总账岗位月末月初需要完成会计报表，工作紧凑。而月中相对空闲。明细账岗位要在月中审核处理业务部门递交的各种经济事项，而月末相对空闲。共享中心的财务人员必须具备一人多岗的能力。必要时，工作负荷小的岗位可以立即对负荷大的岗位实施支援。在流程和工作方法固定的情况下，实施岗位转换的收益应该要大于转换成本。

　2.工作分配模式创新。以岗设人，这是目前普遍的工作分配模式。这种模式下，共享中心占用的资源无法得到最合理的使用。资源包括人力、管理信息系统、时间、办公场所等。当前国内各种共享模式发展迅速，目前已经有企业的财务共享中心对外公开发布了财务众包平台。就是共享中心可以不再招聘大量会计人员，而是通过互联网平台发布会计任务，由具备资质的人员“抢单”。会计从业资格证书现在已被国家正式取消。到时候，任何具备会计知识的人都可以参与“抢单”。

　五、结语 财务共享中心作为发展中的财务管理机构，它的成功离不开企业最高管理层的权威支持。在其中工作的财务人员也必须掌握新的技能，紧跟大数据时代、财务智能机器人时代发展的步伐。共享中心要结合所在企业的业务特点和财务共享特点，在企业日益精细化的管理要求下体现出价值。

　参考文献：

　[1]李妍，财务共享中心建设的相关问题探讨[J].会计师，2017（7）. [2]李燕翔，FSSC 与财务人员的职业发展[J].会记：中国会计视野，2013. [3]张庆龙，王泽，众包，一直新兴的财务共享服务模式[J].中国注册会计师，2017（8）.

篇七：财务共享中心职能定位总结

20/8/7 “柔性共享、精细管控”

　 ———— 2016 年3 月

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　财务共享服务的定义及发展 • 财务共享服务定义

　严格地说，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造不标准化，幵由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

　福特公司第一个建设财务共享服务中心 • 财务共享服务发展历程 80年代初期 杜邦、通用电器相继成立财务共享服务中心 80年代后期 摩托罗拉在天津成立亚州财务共享服务中心 1999年 超过86%的丐界500强企业都成立自己的财务共享服务中心 至今 海尔、中兴、苏宁等企业分别建立财务共享服务中心 2000-2005年

　•集中会计处理 •内部交易处理 •会计辅劣核算 •往来管理 •固定资产 •报表管理 •全面预算 •资金管理 •人力资源 •集中采贩 •……

　 •财务共享服务 •采贩共享服务 •HR共享服务 •…… 统一核算规范，集中财务核算，数据管理集中，形成集团实时的汇总、合幵报表 实现集团化的战略管控，强化集团的业务控制能力 整合资源、降本增效 集中决策：整合数据、提供分析、辅助决策 集团企业的信息化发展历程

　财务共享为集团企业所带来的价值

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　建设财务共享中心建设的关键要素 组织 财务共享运营模型 财务共享中心组织机构 共享中心选址 服务水平协议（SLA）

　人员 人力资源成本 人员知识和技能水平 培训和知识转移 人员绩效考核及职业収展 业务流程 内控制度文档 业务流程文档 风险控制 流程优化 IT系统 企业架构—IT架构 业务及运营管理平台 知识库 员工自劣服务平台 战略 财务共享中心定位

　 财务共享中心涵盖内容 财务共享中心建设模式

　 财务共享中心运营模式

　建设财务共享中心建设的战略定位

　核心：

　在共享的基础上强化管控 刚性管控 业财一体 柔性共享 “管控服务型”财务共享 一般财务共享

　核心：

　提升效率、降低运营成本，标准化 效率 规模 服务 管控服务型可能更符合当前更多国内企业集团的管控需要！

　

　多种共享中心建设模式的支持，满足企业管理需要 模式 特点 适用 集中模式

　 集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理 集团规模适中，可以通过一个共享中心对所有单位提供服务 产业模式 按照丌同产业设立多个SSC，产业SSC负责本产业单位财务共享业务处理，带有产业特性

　 集团产业单位多业态幵存，丏产业内单位较多 区域模式 在区域设立ssc,负责该区域内丌同产业单位财务共享业务处理

　集团规模超大，区域内可服务的单位多 集团企业可以根据自身的规模、业态相关性，选择适合自己的共享中心建设模式。

　财务共享服务业务内容 薪酬管理 费用报销 集中结算 数据中心/会计档案 应付管理 固定资产 税务管理 集中核算 横向业务延伸 应收管理  可以纳入财务共享服务的业务：

　 报账（费用、应付、薪酬、固定资产、应收等）、核算、结算、数据分析；  可以根据集团的实际情况分阶段分步骤逐步拓展共享范围；

　财务共享服务业务内容

　共享服务中心业务流程梳理 业务核算流程 • 收入核算流程 • 成本费用核算流程 • 存货核算流程 • 在建工程流程 • 资产核算流程 • 税金计缴流程 • 应付款核算流程 • 银行贷款核算流程 • 资金拨付流程 • 总账核算流程 • … … 操作管理流程 • 出纳管理流程 • 对账管理流程 • 资金管理流程 • 报表管理流程 • 会计稽核流程 • 会计核算流程 • 原始凭证管理流程 • 档案管理流程 • … …

　共享中心组织柔性设置，实现与业化分工 模式一 财务共享服务中心 行政支持 资金调拨 付款管理 银行账户管理 费用报销 固定资产 投资核算 业务凭证 总账\税务\报表 系统支持维护 模式二 财务共享服务中心 行政支持 资金 出纳 费用会计 应付会计 投资会计 资产会计 税金会计 系统维护 知识管理 Call-center 付款会计 内部稽核 总账会计 档案管理 结算组 收付核算 总账核算 支持维护组 模式三 共享服务中心经理 行政支持 财务共享服务经理 IT共享服务经理 结算组 核算组 报表组 支持维护组 资金调拨 应付账款 银行账户 费用报销 固定资产 投资核算 总账/报表 税务 系统维护 只是管理 Call-center 系统开収 系统维护 热线支持 应用系统开収不实施

　基础架构设计不开収

　网络设计不开収 基础机构维护 应用系统维护 网路维护 系统管理员 热线 支持

　共享中心组织柔性设置，实现与业化分工

　业务流程优化不提升 智能终端 及时通信 技术 扫描设备 …… 业务流程 提高整体效率需要全员的共同劤力！

　

　流程中随时调阅影像 业务部门 各级主管 报账控制系统 财务核算系统 财务共享中心 电子档案系统 财务共享工作平台 单据审核 单据审批 付款办理 账务处理 报账申请 共享仸务池 服务办理 凭证制单 电子 支付 影像扫描 查询对账

　绩效考核 资金管理系统

　报账单

　单据流程 信息流程 资金流程 管理流程 银行付款 全面 预算 管理 合同 订单 流程中随时分析控制 资金计划 头寸调度 现金流管理从业务端开始 价值管理精准及时 移动应用 实时审批 共享服务中心业务流程优化

　财务共享服务中心在企业中的地位

　 随着管控型共享服务中心在集团的发展，其职能及定位也可能会发生变化 。

　近期 中期 远期

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　财务共享服务中心信息系统定位 战略财务 共享财务 业务财务

　网上报账 对外信息抦露 内部管理报表 成本核算 财务核算 总账 催缴催报 税务管理 税务核算 资金支付 资金管理 银行对账 资金计划 劢支申请 借还款 费用报销 应收应付 收款付款 稽核/复核 凭证制证 业务操作平台 档案管理 电子影像 费用分析 运营管理平台 运营支撑平台 绩效看板 绩效管理 运营分析 作业管理 质量管理 员工信用 流程定义 类型定义 结算支付 收入核算 费用核算 财务报表 报表管理 组织定义 参数设置 费用预算 预算编制 预算控制 预算执行 预算分析 外部系统 内部系统 电商 差旅服务 供应链 CRM 生产 合同 项目管理 银行/ 财务公司 税务机构 呼叫中心 知识管理 员工/共享中心 信息门户 手机 Pad 微信 电脑 3 3 X 浪潮共享中心架构图

　财务共享服务中心 示例1:财务共享模式下的报账流程产品展示 对私业务——个人费用报销业务示例

　共 享 中 心 报账单录入

　费用预算维度 费用预算科目 费用控制 策略 费用控制 方式 费用控制 级别 费用控制 参照类型 •总量控制 •分项控制 •无控制 •刚性控制 •柔性控制（百分比、绝对值、提醒）

　•无控制 •期间控制 •累计控制 •项目控制 咨询&中介&招聘费 差旅费 业务招待费 加班餐费 部门活劢经费 日常管理费 …… 人工费 项目实施费 …… 市内交通费 差旅费 业务招待费 项目活劢经费 人工费 场租费 人员×客户 定额 人工费 销售费用 …… 市内交通费 差旅费 业务招待费 投标&资料费 场租费 日常办公费 市内交通费 通信费定额 部门 项目 住宿标准 …… 多种组合 多线控制 多策略控制 预算控制 费用预算控制

　初审员初审

　共 享 中 心

　共 享 中 心 影像扫描

　共 享 中 心 业务领导审批

　共享中心仸务管理 • 对共享中心接收的工作仸务进行统一分配、统一调度的管理平台，通过派工规则将进入SSC中的仸务，分配到丌同的作业岗位的提叏范围，幵由作业人员进行处理的过程 共享中心作业池 总账核算池 资金结算池 资产核算池 应收\应付池 … … 作业池内部仸务流转 组长 组长 组长 组长 紧急程度

　入池时间 总账核算组 资金结算组 资产核算组 应收\应付组 … … 差旅费 业务招待费 职工薪酬 通讯费 合同付款 材料费 固定资产折旧 组长 业务数据进入作业池

　 仸务池中的单据通过派工规则分配到各岗位可提叏范围中 各岗位在仸务组中提叏单据 抢单\派单 抢单\派单 抢单\派单 抢单\派单

　产品示意 • 共享中心仸务池提单规则

　 工作平台同时提供了业务人员便捷的操作主页  在工作平台上列示了需要处理的待办仸务列表  业务人员选择待办仸务后，系统自劢转到对应的工作界面进行仸务处理。

　产品示意（抢单式）

　仸务管理 形成各岗位待办仸务 产品示意（派单式）

　共 享 中 心 财务共享中心稽核岗位稽核

　 审核报销单的时效性；  审核出差补贴相关信息；  审核金额的合理性。

　票据审核 审批 要点 双屏显示：

　 单据不检查项  影像 单据检查项：

　单据检查 □ 报销单据日期是否在出差后30天内 □ 报销人是否为代报 □ 差旅费用项目是否符合公司报销规定 □ 该部门差旅费用是否超标 □ 出差当天12：00后出収是否计算了出差补劣 票据检查 □ 票据影像是否清晰 □ 影像单位公章是否清晰 □ 票据影像日期是否同单据日期相对应 □ 影像金额是否同单据金额相匹配 ✓ ✓

　共 享 中 心 财务共享中心结算岗付款结算 银企直连平台 银行

　共 享 中 心 财务共享中心核算岗制证

　业务单元采贩部 财务共享中心财务 合同系统 决策分析 签订采贩合同 采贩付款申请 票据扫描业务审批 资金审核 支付 凭证生成 传送付款指令 回传付款信息 对公业务——业务单元采贩付款报账示例 开始 结束 领导审批 财务稽核 报账系统 业务单元领导 更新合同付款信息 共享平台 集团领导 凭证生成 共享中心运营分析 财务分析 资金分析 示例2:业务财务一体化，夯实集团横向管控基础

　产品示意 • 业务员签订合同后，根据合同进度进行合同付款申请，自劢生成报账单。

　合同结算 合同付款申请单

　集团资金管理中心某二级（资金中心）集团企业资金管理机构示意图其他下属单位集团直属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A某二级（资金中心）其他下属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A其他单位……可以按上市公司、区域等口径设置二级资金中心 集团资金中心对二级资金中心和其他单位进行业务管理 上市公司 集团公司 资金管理体系

　资金监控

　分子公司分别开户 资金业务单独开展 总公司统一监控与

　 统一查询

　 统收统支

　集团为各下属单位统一开设银行实名账户，归集团统一管理。

　所有（内、外）收支结算由集团总部统一办理，集中结算 下级单位没有资金支配权 现金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用

　收支两线

　 限额集中

　统一账户开户管理，保留开户单位银行账户 子账户零余额/设置资金定额管理，以资金预算管理为核心进行结算控制，防范资金风险 筹资管理：统一授信、统借统还，节省财务费用，降低信贷风险 资金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用 混合式 混合管理模式

　高度集中管理的结算中心模式  收支两条线模式+监控模式 结算中心+ 收支两条线模式+监控模式 本地成员单位实行结算中心管理模式+ 异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式 多级结算中心模式 最高级次：财务公司类 分散式 相对集中 绝对集中 混合式 资金管理模式-上市不非上市

　可以不多个银行同时进行交易的处理，包拪余额查询、明细查询、在线支付、业务对帐等； 多银行银企直联

　对集团所有下属单位的外部银行账户的头寸、流量、流向情况及大额资金业务的掌控。

　账户的监控：统计外部银行账户及分布行；

　资金头寸监控：查询集团当时可用资金头寸总量及明细账户情况，并能对集团的银行资金头寸和下属单位的资金头寸进行；

　资金流量监控：统计集团某时段各层级的资金流量；

　资金流向的监控：统计集团或某单位的资金流向，按对方单位进行统计分析；

　大额业务监控：设定资金额度范围，查询某个业务时段发生大额业务；

　连续支付业务监控：根据设定的账户连续支付限额进行资金业务监控，对超限业务提示预警；

　资金预算监控：对下属单位的资金业务与资金预算进行关联，使下属单位的资金业务在预算体系下有序开展；

　 资金监控平台

　资金实时监控

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　员工申请  差旅费申请  随时随地拍収票 单据初审  验证票据  扫描影像 票据归档  票据档案  调阅 集团财务部 投融资 风险管控 共享支付  资金/现金  银企直连 会计核算  移劢审批  统计查询 集中稽核  双屏核对  票据/影像 绩效看板 武汉财务共享服务中心 会计稽核 出纳结算 会计核算 领导审批 财务共享中心通过流程重组，集中财务人员进行业务处理，提高管控力，降本增效 • 项目部数量仍400个収展到1200个，财务人员维持120丌变。

　• 年产值仍200亿収展到500亿，营业额增加200%。

　• 单张凭证处理成本仍22.3元降低到6.3元。。

　区域财务共享中心 重庆 镇江

　… 4.1中国交建二航局财务共享于

　主任资金管理组 资产成本组 费用核算组 报...

篇八：财务共享中心职能定位总结

共享中心工会工作总结及工作计划

　财务共享中心工会工作总结及 2013 年工作计划

　2012 年，财务共享中心工会在机关工会的领导和支持下，在中心工会团队成员的共同努力下，顺利完成各项任务。主要工作包括：

　一、完善工会组织建设，提高服务能力 根据财务共享业务的推进计划，共享中心在 6 月份完成了对宝发展财务共享业务的覆盖及中允记账中心 83 名人员的调入工作，人员增加 60%， 正 正式员工达到 220 人； 同 同时新成立两个业务室， 共 共有 8 个室。为了进一步 做 做好各项工会工作，中心 根 根据变动情况重新组建了 工 工会团队，团队成员由来 自自各室的 9 名员工兼职组 成 成。

　通过召开工会团队 推 推进会，进一步明确团队 建 建设的核心为“以人为本 ” ”，工会团队的工作目标 为 为：“创建温暖的员工之 家 家”，日常工作的要领是 “ “多听多想”、“解决解 释 释”。“多听多想”是指 倾 倾听员工呼声和诉求，从 员 员工利益出发，为员工着 想 想。“解决解释”是指要 尽 尽力解决员工的需求，要 做做好各项解释工作，做到 上 上传下达。通过团队集体 学 学习、讨论相关制度、交 流 流工作方法，通过在中心 网 网站和协同办公平台信息 发 发布等方法，有效提升工 会 会的服务能力。

　二、积 极 极开展劳动竞赛活动，收 效 效显著

　9 月-11 月， 中 中心工会与合理化建议团 队 队联合倡议开展以“提高 工 工作质量、强化客户服务 、 、推进标准作业、优化业 务 务流程”为主题的“啄木 鸟 鸟”行动，中心员工以高 度 度的主人翁责任感和使命 感 感，奉献智慧，贡献力量 ， ，使活动取得丰硕成果。

　本 本次活动共提出建议 26 2 2 条，其中 247 条为围 绕 绕业务提出，有 220 条 建 建议被采纳，采纳率达到 8 89.07%。经中心认 真 真讨论和评审，十条建议 获 获得“金点子奖”。获得 “ “金点子奖”的员工，不 仅 仅能够切实审视自身工作 岗 岗位中存在的问题，还经 过 过认真思考，从改善业务 流 流程、优化系统功能、提 高 高工作质量等方面提出了 详 详实、可操作的改进办法 ， ，为提升中心总体能力提 供 供了有力支撑。

　三、深 入 入实际，了解员工诉求， 尽 尽力为员工解决问题 中 心 心通过召开员工座谈会、 个 个别谈心、设置意见箱、 培 培训测评等方式，及时了 解 解员工的思想状态和各种 诉 诉求。例如在测评题中询 问 问员工对中心的建议与意 见 见，在“啄木鸟行动”的 活 活动中，员工对办公环境 、 、劳动保护等方面提出 1 5 5 条建议或不足，对于收 集 集到的意见，中心认真对 待 待，组织讨论，并一一进 行 行解答和解决。

　四、切 实 实开展帮困送温暖活动， 注 注重人文关怀 中心工会 按 按照集团公司《帮困长效 机 机制》要求，认真贯彻落 实 实，做好帮困工作，通过 梳 梳理列出了中心工会重点 需 需关

　注对象 20 名。员工 本 本人或家属在遇到困难、 生 生病等情况下，工会及时 给 给与真切帮助，中心还切 实 实做好对身患重病、大病 员员工的关怀。中心领导、 工 工会或团队成员探望慰问 ， ，给予精神和物质慰问， 切 切实将公司工会及中心的 关 关怀与温暖传递给员工。

　到 11 月末，中心共对生 病 病住院员工进行了 20 人 次 次的慰问，金额 8300 元 元；对员工及家属共进行 了 了 7 人次大病救助，慰问 金 金额 11800 元；参加 了 了 6 位职工病故家属的追 悼 悼会，发放抚恤慰问金 3 9 900 元。

　五、做好员 工 工各项福利工作 对于关 系 系到员工福利的劳保、独 生 生子女费、托费申领等工 作 作，中心工会成员做到主 动 动提醒、热情接待，及时 办 办理。特别是针对今年下 半 半年调入的中允记账中心 人 人员，工会主动为他们集 体 体办理了独生子女费、托 费 费补领手续，办理了今年 未未享受大生日待遇员工的 补 补报手续，办理了生日礼 品 品寄送地址的补登记工作 ， ，另外为中允患癌员工陆 鸣 鸣补办好大病特困补助手 续 续，为中心 4 名残疾员工 办 办理了工资中所得税的免 税 税手续。通过工会团队的 主 主动服务，使员工充分感 受 受到工会全心全意为员工 办 办实事办好事。

　六、积 极 极开展各项团队建设及宣 教 教文体活动

　中心工会在 机 机关工会的支持下，结合 实 实际情况开展团队建设活 动 动。年初中心开展全员参 与 与的年会，中心总经理作 年 年度报告及工作宣讲，员 工 工制作的节目精彩纷呈， 创 创意无限。年会的开展送 出 出了节日的祝福，收获了 欢 欢笑和温馨，增强了团队 凝 凝聚力。一年中，中心工 会 会还在三八妇女节、端午 节 节等节日开展活动。考虑 到 到中心人员规模较大，特 别 别考虑到下半年中允记账 中 中心员工加入的情况，中 心 心各室分别开展形式多样 的 的团队建设活动，推进团 队 队快速融合。

　一年来依 托 托集团机关工会建立的各 个 个兴趣小组，积极组织开 展 展健康向上的文体活动， 其 其中分别参加了总部机关 工 工会组织的羽毛球、乒乓 球 球、游泳、大怪路子、龙 舟 舟、摄影等项目的比赛， 部 部分项目还获得较好名次 ； ；另外中心还增加了影视 厅 厅，每周两天中午播放优 秀 秀影视作品或人文讲座视 频 频；中心还根据现有条件 ， ，开展瑜珈兴趣小组活动 。

　。通过各种兴趣活动，使 员 员工培养了有益的兴趣， 修 修身养性，缓解工作压力 ， ，拓展了人生视野，展现 了 了才华，促进了员工身心 健 健康。

　七、积极做好员 工 工劳动保护工作 为切实 做 做好员工劳动保护工作， 中 中心通过印发宣传手册及 加 加强新调入员工的制度培 训 训，使大家在工作中注意 用 用电、操作等安全事项； 中 中心另外还建立了安全团 队 队，以加强相关安全规定 执 执行情况的检查、落实。

　 根据中心情况，在每层 楼 楼面安装喇叭等设备，在 中 中心积极组织开展工间操 活 活动，通过每天上下午各 做 做一次广播操，舒缓工作 疲 疲劳。

　另外每次长假前 中 中心都给员工发送“温馨 提 提示”，提醒做好下班安 全 全检查，提醒大家注意节 中 中不要酒后开车，注意假 日 日安全。

　八、顺利完成 献 献血任务 基于当前献血 工 工作面临的困难，中心工 会 会开展深入细致的工作， 一 一方面建立一定的规则， 一 一方面依据规则仔细了解 员员工的身体健康状况，认 真 真对待献血工作。中心领 导 导和工会负责人全程陪同 并 并送献血员工回家，工会 还 还在中心网站对献血员工 表 表示感谢。献血后，工会 密 密切关注员工的身体状况 ， ，发现身体不适的情况， 积 积极与其所在室主任协调 ， ，延长休息时间，领导和 工 工会人员购买营养品登门 看 看望，慰问并了解具体情 况 况。

　2013 年工作 计 计划 1、认真完成总部 机 机关工会交办各项工作。

　2、面对中心人员规模 较 较大的情况，2013 年 需 需要起草相关制度和细化 相 相关标准，进一步有效组 织 织工会工作，不断完善工 作 作流程，努力提高服务能 力 力和工作效率。

　3、工 会 会团队成员一方面在内部 加 加强学习政策法规，另一 方 方面参加专业培训，组织 交 交流经验，更好地为员工 服 服务。

　4、加大宣传， 搭 搭建好服务平台，以中心 网 网站为载体，加强与员工 信 信息交流及政策、制度宣 传 传。一方面主动了解员工 的 的困难，努力帮助解决， 一 一方面让员工了解公司各 项 项福利政策，真正把公司 的 的各项福利和温暖传递给 员 员工。

　新的一年即将来 到 到，我们将进一步增强创 新 新意识、群众意识、责任 意 意识、服务意识，不断提 高 高工会团队综合素质，努 力 力开创工会工作新局面！

　财务共享中心工会

　2012.1 1 1.29 1

篇九：财务共享中心职能定位总结

故事

　O

　COVER

　STORY

　035建成财务共享中心的 7 大关键要素成功搭建财务共享中心 ， 需要考虑 7 个方面的关键问题 。文 / 曹桂玲一 、 战略目标的明确和共识（ - ）

　明确财务共享服务中心岗位

　权责财务共享服务中心的责任设置

　不清晰 ， 导致与其他职能部门工作重

　叠 。

　例如 ：

　投入财务共享服务中心之

　前的成本核算工作是应该包括在财

　务共享服务中心的职责范围之内 ， 还

　是包含在原来的财务部门之内 。

　企业

　内部财务人员的培训是由财务共享服

　务中心负责 ， 还是由企业内的人事部

　门负责等 。

　岗位权责的不明确 ， 需要

　在设置财务共享服务中心职责时就

　要考虑明白 ， 本着财务共享顺利运营

　的原则 ， 将相关职责切分清楚 。

　例如

　内部财务人员培训 ， 财务共享服务中

　心的业务模式与传统模式不同 ， 所以

　对于专业培训也是不同的 ， 对于这类

　特殊性培训 ， 建议由财务共享服务中

　心完成 ； 同时 ， 财务共享服务中心大

　部分是作业人员 ， 未来的工作可能相

　对封闭 ， 不会有多少跟其他部门接触

　的机会 ， 未来的工作也相对枯燥 ， 所

　以对于这部分人的传统的入职培训

　可能也不太适合 ， 需要财务共享服务

　中心有针对性地提供培训 。

　但是对于

　财务共享服务中心的管理岗位 ， 公司

　统一的培训还是有必要参加 ， 至少能

　够知道整个公司的架构 ， 认识相关部

　门的人员 ， 方便日后的工作 。（ 二 ）

　明确财务共享服务中心定位财务共享服务建设是对公司财务

　工作的一次重大管理变革 ， 对财务共

　享服务定位的精准把控是打赢这场

　管理变革之战的关键 。

　定位是基础 、

　是前提 ， 目标是战略 、 是源动力 。

　对任

　何事情而言都是先有定位后有目标 ，

　只有准确的定位才能找到切实合理的

　发展目标 ， 没有准确可行的定位 ， 即

　使制定再好的目标也是空中楼阁 。总结国内外财务共享服务建设

　经验 ， 财务共享服务应定位于"服务 、

　036

　COVER

　STORY

　O

　封面故事专业 、 监控和价值 ” , 这 4 个定位的关系是 ：

　服

　务是基础 、 专业是保证 、 监控是手段 、 价值是

　目标 。财务共享服务明确定位后 ， 目标也就明

　确了 ， 即 ：

　以客户需求为导向 ， 以优质服务为

　载体 ， 以专业与监控为把手 ， 以价值提升为目

　标 ， 按照专业化管理 、 市场化运营 、 信息化集

　成的总体思路 ， 建成高效 、 专业 、 统一 、 规范

　的财务共享服务中心 ， 将财务共享服务中心

　建成财务专业服务中心 、 财务规范监控中心 、

　财务人才培养中心 、 财务专业知识输出中心

　和财务数据价值创造中心 。目前 ， 由于财务共享服务中心的研究建

　设还属于初期阶段向成熟阶段发展的进程

　中 ， 一些财务共享服务中心还没有发挥其应

　有的作用 ， 在企业内只是一个摆设 ， 使得财务

　共享服务中心的工作不够饱和 ， 浪费了企业资

　源 。

　而有的财务共享服务中心则超负荷工作 ，

　不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工

　作 ， 而且承担了管理层乃至集团管理团队的

　工作 ， 使得财务共享服务中心产生人员缺乏 、

　工作任务难以完成的状况 。

　综上所述 ， 财务

　共享服务中心在建设之初 ， 就要把中心定位

　研讨清楚 ， 明确其在整个财务组织中的管控 、

　汇报关系 ， 在定位清晰的前提下决定财务共

　享服务中心的权责利和人员配备 ， 即依据中心

　“ 服务 、 专业 、 监控和价值 ” 4 个定位 ， 可确定

　中心职责为 “ 向总部和企业提供会计事务性

　和专业性服务和支持 、 发挥会计监督和管控

　作用 、 输出会计专业知识和人才 、 确保会计信

　息安全与保密 、 挖掘会计数据和人才价值 ”

　O

　按照 “ 权责利对等 ” 的原则 ， 以责为中心 ， 进

　行以责定权和以责定利 ， 力求做到 “ 责权相

　称 ” 和 “ 责利相称 ”

　O 避免出现 “ 责大于利 ”

　导致人员招聘困难 、 员工队伍不稳定和互相

　推诿 、 逃避责任的情况 ； 同样也避免出现 “ 利

　大于责 ” 导致留在企业的财务人员出现消极

　怠工 、 不配合共享工作的现象 。

　当然 ， 随着财

　务共享服务中心的成熟 ， 企业的发展越发稳

　健 ， 共享中心的定位还是可以进一步调整 。

　因

　此 ， 我们不难看出 ， 财务共享服务中心定位是

　走出财务共享服务建设迷途的灯塔 ， 是打赢

　财务共享服务建设之战的关键 。（ 三 ）

　财务共享服务中心转变成管理机构财务共享服务中心依据自身对企业内

　部所有项目的财务管理权 ， 部分组织内部出

　现财务共享服务中心对企业内部项目的控制

　权 ， 不仅影响财务共享服务中心的运转 ， 而且

　给企业运营管理带来压力 ， 不利于企业的良

　好运行 。

　对于目前国内财务共享服务中心的定

　位而言 ， 虽然一些企业重管控 ， 或者是成本节

　约 ， 但是在任何模式下,服务意识是不可或缺

　的 。

　即使是强调管控职能 ， 那么也应该是在标

　准化 、 透明化的前提下实施管控措施 ， 而不

　能只是一味地强调控制权而影响企业整体的

　业务运转 。

　服务意识的提升 ， 能够让财务共享

　服务中心的人员摆正心态 ， 不卑不亢 ， 再提供

　服务业务内融入管控的手段 。二.高层领导的理念和支持企业的经营理念很大程度上是企业管理

　者思想的延伸 ， 企业管理者如果没有鲜明的

　经营理念或理念落后 ， 对企业的长远发展和

　生存都会产生很大影响 。

　所以 ， 企业领导层对

　于财务共享服务理念的认可 、 对于财务共享

　服务中心的承认是项目能够最终顺利落地的

　关键保证 。

　在共享中心的项目实施之前必须

　要有公司的高层领导亲自挂帅 ， 只有最高层领

　导有信心 、 决定要做 ， 财务共享服务的项目才

　能更好地推进 。（ 一 ）

　企业领导层导入财务共享服务理念

　这是整个企业导入财务共享服务理念的

　切入点 ， 企业领导可以起到榜样和表率作用 。

　企业领导重视财务共享服务理念 ， 将会减少

　整个企业导入财务共享服务理念的阻力 。

　如

　果企业领导层对导入财务共享服务理念缺乏

　封面故事

　O

　COVER

　STORY

　037理解和认同 ， 再好的理念也无法贯彻

　推门（ 二 ）

　企业领导要摆正心态作为企业的领袖不能高高在上 ，

　脱离群众 。

　首先要摆正自己的心态 ，

　身体力行 ， 成为企业的精神领袖 ， 成

　为企业凝聚力的源泉 。

　另外 ， 企业领

　导还要统一思想 ， 深刻认识并真正理

　解导入财务共享服务理念的重要性

　和必要性 。（ 三 ）

　企业领导要做好企业的长

　远目标和战略规划领导层在扮演自身角色的同时 ，

　还要时刻关注宏观市场 ， 综合各方

　面的信息 ， 为企业制定出长远的目标

　规划 。

　没有目标的企业只能是一盘散

　沙 ， 有了目标 ， 企业就会产生动力 ， 导

　入财务共享服务理念就会变得更加

　顺利 。三•管理层的认识和角色定位（ 一 ）

　管理层对财务共享服务中

　心的认识成功实施财务共享服务最重要

　因素是有效的管理创新和思维方式

　的改变 ， 这需要高层管理人员 、 基层

　经理和工作人员的高度认可 。

　而作为

　一项财务管理模式和管理结构的根

　本性变革 ， 又是一个较长时期内才能

　够完成的项目 ， 要想在企业内部得以

　顺利推行 ， 非常有必要取得管理层的

　强有力支持 。

　要让管理层了解到 ， 建

　设财务共享服务中心至少可以为企业

　带来如下几个方面的好处 ：1 .

　降低企业财务运作成本实施财务共享后 ， 办公资源和信

　息资源共享 ， 财务业务流程也得以优

　化 ， 业务操作标准化和简化 ， 对人员

　要求降低 ， 绝大部分岗位可以雇佣更

　低层次人员 。

　此外 ， 原来分散在各分

　支机构中的财务业务集中到一起后 ，

　重复性业务被合并处理 ， 节省了工作

　人员 ， 这两方面的因素将导致财务运

　作成本显著降低 。2 .

　提升财务服务质量及运作效率

　财务共享服务中心要求业务标准化 ， 实施财务共享服务后 ， 原来按

　照业务内容进行的分工 ， 改为 “ 大工

　业生产 ” 模式的流水线作业模式 ，

　每个人只处理业务中的一个环节 ，

　从而带来整体工作效率的提高 。

　并

　且 ， 由于每个人反复干同一件事情 ，

　也能够降低出错的概率 ， 提高财务工

　作质量 。3 .

　提升集团公司的财务管控力度

　实施财务共享后 ， 财务处理人员与业务人员不直接联系 ， 业务随机分

　配 ， 串通舞弊的可能大大降低 。

　所有

　的业务处理对于集团彻底透明 ， 任何

　一笔业务均可以通过财务共享服务

　中心进行查阅 ， 这最终为及时发现问

　题提供了有力的支持 。

　并且由于财务

　人员不再隶属于或者服从于各分支

　机构 ， 使得其在业务处理过程中能够

　更加独立 、 更加客观 ， 严格依照公司

　的制度要求办事 ， 这实际上提升了集

　团公司对各分支机构的管控 。4.

　提升业务单元的竞争和整合

　能力财务共享服务中心实际上将基

　础财务业务集中 ， 从而使得各分支机

　构财务组织中释放的编制用于补充高

　端财务管理人员 ， 他们直接从财务共

　享服务中心获得数据产品 ， 并深入业

　务提供决策支持 。

　由于财务人员可以

　从具体事务中脱身而专注于财务分

　析 、 专注于集团战略 ， 从而使得集团

　的各项战略和财务管理需求直接地

　传递至业务单位的核心决策层 ， 为集

　团一体化的战略推进作出贡献 。（ 二 ）

　管理层在财务共享服务中

　心的角色定位1

　•财务共享服务中心支持者财务共享服务中心的建立会涉

　及到许多相关分支机构和部门组织

　人员变动 、 流程的调整和制度的变化

　038

　COVER

　STORY 。

　封 面故事等 ， 因此 ， 管理层对建立财务共享服

　务中心的支持至关重要 。

　管理层主要

　为财务共享服务中心提供业务支持 ，

　建立监管及强化标准 ， 提供财务共享

　服务中心所需的方法与工具 ， 抽调员

　工组建财务共享服务中心团队 ， 以协

　调和辅助身份帮助财务共享服务中心

　进行建设 。

　只有获得掌握管理技巧且

　对财务共享服务体系改革充满信心

　的管理层领导者的支持 ， 共享服务中

　心才能在组织内顺利推行 。2 .

　财务共享服务中心监控者管理层作为财务共享服务中心

　的监控者 ， 代表企业高层对企业财务

　共享服务中心进行整体管理 、 监督和

　控制 ， 以实现财务共享服务中心的目

　标和企业的整体目标相统一 。

　主要工

　作涉及到对企业有限资源的计划 、 分

　配和审批 ， 对财务共享服务中心的检

　查和分析等 。

　此外 ， 管理层还要对财

　务共享服务中心实施持续的监督和

　控制 ， 确保财务共享服务中心按原计

　划执行并能实现预定目标 。3 .

　企业战略支持者管理层既参与企业战略的制定 ，

　同时对战略的有效实施提供支持 。

　管

　理层根据企业做出的战略规划 ， 对

　财务共享服务中心进行选择和整合

　以及范围管理 ， 使得企业实施的财务

　共享服务中心符合企业战略方向 。

　此

　外 ， 管理层要制定整个企业的财务共

　享服务中心制度 ， 对财务共享服务中

　心体系进行构建 ， 建立企业的财务共

　享服务中心文化 ， 在企业内部形成对

　财务共享服务中心的统一认识 。

　在企

　业内部推行财务共享服务中心的方

　法和标准 ， 确保要执行的规划符合企

　业战略 ， 并能为企业带来利益 。四•流程的标准化和优化从技术角度看 ， 流程的标准化和

　优化是财务共享服务中心取得成功的

　关键因素 。

　业务标准化决定了企业的

　接受程度 、 信息系统的建设 、 财务共

　享员工的招聘定位以及培训投入等 ，

　可以说 ， 流程的标准化和优化是财务

　共享建设的基础 。

　同时 ， 流程再造涉

　及所有流程环节人员的操作习惯和

　操作感受 ， 而改变管理者的习惯是一

　件非常困难的事情 ， 因此 ， 流程再造

　也成为财务共享服务中心建设的一

　大阻力 。五. 工作绩效和价值的可衡量性财务共享服务中心的建立是一

　项长期工作 ， 对于大型企业集团来

　说 ， 可能会持续到 2 〜 3 年的建设周

　期 。

　在这种情况下 ， 很难在短时间内

　见到非常显著的绩效结果 。

　与此同

　时 ， 企业内部也会出现对于财务共享

　服务中心绩效价值的质疑 ， 从而导

　致推进受阻 。

　在这种情形下 ， 需要通

　过引进财务共享服务中心建设项目

　的评估机制来避免其构建弊端 。

　对

　于企业价值衡量方面 ， 某保险集团的

　成本测算方式是 ：

　对于财务共享服

　务中心建设而言 ， 重点的成本在于人

　力成本 。

　那么 ， 我们可以根据企业历

　年营业收入 、 员工人数和财务人数占

　比进行匹配 ， 预测在未来 5 年内 ， 根

　据营业收入预测出每年预计需要的

　财务人数 。

　另外 ， 在财务共享模式下 ，

　测算建设财务共享增加的人员数量

　与在财务共享模式下业务财务和总

　部财务人员数量 ， 在对比情况下 ， 未

　来的几年内能够实现人力成本的节

　约 。

　同时考虑降低资金沉淀 、 资金收

　付结算费降低节约的成本等等 ， 能够

　综合得出一个实际能够看得见的价

　值衡量 。六. 系统实施规划的整体性和全局观在整个财务共享服务中心的业

　务中 ， 信息化建设是基础 ， 是支撑全

　业务流程的脉络 。

　对于包括财务前后

　端的业务而言 ， 与财务流程的整合是

　提升效率 、 防范风险的关键 ， 而系统

　建设是这个关键的有效手段 。

　所以在

　整个财务共享服务建设项目中 ， 各模

　块之间系统的整体规划 、 统一整合是

　必须要考虑的 。（ 一 ）

　在系统整体规划方面

　在财务共享的整体业务背景下 ，

　在任何业务流程 、 管理方式 、 运营手

　段方面都需要信息化的建设来支撑 。

　所以 ， 在根据业务需求建立类似于报

　账系统 、 影像系统 、 核算系统 、 资金

　管理系统 、 档案系统等系统时 ， 如...

篇十：财务共享中心职能定位总结

联网+健尿工nternet Healm浅谈集团财务共享中心系统的实践体会【摘要】

　财务共享中心的建设是一次财务转型升级的变革!本文以建集团财务共享中心系统，阐述了建设过程中财务组织结的优化、财务标准化设计及主线系统的建设思路，并根据实践经验浅谈了财务共享中心系统的建设成效与体会。【关键词】

　财务转型共享中心共享系统一、财务共享中心建设的背景与目标1．1建设背景公司在近几年的转型机遇期中，国内外业务规模高速发展，从而向经营管理和财务管理提出了更高的要求。在财务管理方面，公司财务业务分级管理不够清晰且难以量化，各分子公司的财务信息标准与管控没有完全统一，使得公司需要应对业务高速扩展后所带来的财务管控风险。在建设共享系统之前，公司已建立的各财务信息系统没有实现互联互通，且没有形成一个整体，无法发挥协同集群的作用。1．2建设目标面对当前企业的财务管理模式已经不适应业务快速增长和扩展的现状，我司根据实际需求与财务信息化基础建现状，制定了：“以通过建设财务共享中心贯通各财务业务系统，打造业财融合生态圈，实现专业化、标准化、流程化、制度化与信息化的融合，并以财务大数据分析为导向进行数字化转型。”作为公司财务信息化的建设目标。建设的总体思路坚持：一套管理体系、一套数据标准、一套应用系统。二、财务共事中心建设路线2．1财务管理组织结构的变革建立共享中心，如何实现为多个跨组织、跨法人单位提供标准化财务服务?公司原有财务管理模式为三级结构，分别是“局本部一分子公司本部一项目部”，原有财务部架构的财会人员既参与业务处理环节，又承担管理分析的工作，同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职能，导致很难去量化各种职能的工作量以及需要耗用的时间，从而难以评估财务人员配置合理性。如果以这种现状去服务全局核算组织，那么必定会产生岗位职责划分不明确、核算与管理混乱等众多问题。因此，建立共享中心之初的规划阶段，优化财务管理组织架构势在必行，即将财务共享服务中心定位为公司内部的职能部门，即：平行于财务部，实现共享后的整体财务职能，设定以3个维度进行划分，局本部财务定位为战略财务、组建区域共享财务、分子公司与项目部财务人员向业务财务转型，主要职责分工如下：局总部战略财务：财务关注整个集团的财务方向、政策、资源和风险控制，通过有效的投融资和财务运作掌控财务风向标，为公司战略实施提供助力。财务共享中心：过集中化的业务流、资金流及标准化的核算流，打造跨区域、跨法人的财务共享服务体系，将事务性的工作打包集中处理，为战略财务减负，为业务财务提供支持与服务。业务财务：在实现集中管控后，可以让更多的财务人员融人到业务当中，从而使得业务财务可以去支持和帮助业务部门分析项目财务与成本的阶段状态、紧跟管理焦点，发现在建工程过程中的各类问题，把项目风险控制在事前，从而实现经营目标。2．2财务标准化设计财务共享建设之初，我司按照标准统一与数据集中原则，通过共享中心的建设，极大的促进了公司财务标准化的规范进程：统一了会计科目、核算口径、审批流程及操作规范等标准化建设工作，从而将各单位存在差异的业务处理模式实现了财务业务标准的统一。对此，我认为共享财务标准化与以往独立建设各财务业务系统的区别在于，是一次全面性革新公司财务管理最深层级的标准化工作。2．3财务共事系统的建设思路建立财务共享中心务必首先锁定主线系统!我司实践下来的经验是一定要结合公司实际现状锁定主线系统，对于我司而言，网上报销与资金管理系统即是我们的主线系统。共享系统之网上报销模块是全员参与的财务信息化系统，它可以迅速让各级岗位的领导与员工识别到信息化的好处和重要性，加快实现公司信息化的普及，提升财务透明化与推动公司信息化的进程，例如我司2014年费用报销系统用时4个月实现推广20个分子公司本部机关，培养各单位财务信息化管理员21人、涉及各分子公司总经理和总会计师44人、分管领导173人，员工报销人数2336人，这为全局后续工作的开展起到了良好的承上启下与铺垫作用，这也是打通业务部门与财务部门沟通壁垒的一柄利器!共享系统之资金管理模块在建成后可以快速提升财务整体资金管控能力，通过线上全过程的业务处理，加快提升了资金管理信息的快速传递与执行，提高了资金管理效率的同时，在支付环节启用了账户余额控制、资金计划控制、债权债务余额控制，通过多个维度的管控强化企业资金风险控制，带动了项目、合同的基础信息管理，并为后续财企直联与资金池建设工作提供了坚实的基础。因此，在建设共享中心过程中，保证主线业务的顺利畅通是至关重要的，建议将这两个模块列为建设共享中心首要实现的目标。财务共享是大趋势，结合前面两个业务模块的建设，顺势而为将系统推向业务前端，待各项基础工作扎实稳定后!再将物资、债权债务、人资及税务等模块通过主线系统带动241万方数据

　T互联网+健康■nternet Health关于疫苗生产国有化的路径初步研究【摘要】

　近几年，疫苗问题事件的频发，引起人们热议疫苗这一涉及国计民生的特殊产品，其生产是否应该进行国有化的改造。本文就疫苗这一特殊产品的国有化可行性进行探讨，从理论角度研究了实现疫苗生产国有化的可实施途径。【关键词】

　疫苗事件疫苗生产国有化引言：疫苗最早起源于中国，中国古代人民在很早时就发现，有些感染传染病后康复的人，不会再患同一种病，即产生了免疫。后来，中国人发明了“人痘”疫苗，并慢慢普及起来，用以预防天花等传染病。后来，北洋政府为了管理疫苗的研制、生产、接种，于1919年3月成立了中央防疫处，即我国历史上第一个国家防疫和疫苗生产专门机构。中央防疫处成立后，民国政府在一些省市设置卫生试验所，但疫苗的生产厂家绝大多数为国有。疫苗国有化由来已久。一、两次疫苗事件回顾及分析2016年3月18日，澎湃新闻报道：山东济南庞某与其女儿孙某，在疫苗批发企业人员以及其他非法经营者处非法购买儿童、成人用二类疫苗共25种。未经冷链存储运输的疫苗，销往全国共18个省市，初步估计200万只。山东食品药品监管部门涉人调查，庞某非法经营疫苗包括疫苗12种，免疫球蛋白2种，治疗性生物制品1种。虽然这些疫苗均为正规厂家生产，但庞某未按照国家标准保存、运输，导致疫苗失效、毒副作用甚至致死，其中包括狂犬病疫苗等失效致死的疫苗。2018年7月15日，国家食品药品监督管理局发布通告指出，长春长生生物科技有限公司生产的狂犬病疫苗生产记录造假。随后又被爆出长生公司生产的“百白破”疫苗检验不合格。而在曝光之时，该批次“百白破”已流向全国，包括河北、山东、上海等省市，仅山东就已接种247359支，覆盖8个市。目前已发现多例注射“百白破”疫苗后仍感染百日咳等传染病的儿童，也有注射狂犬病疫苗后患狂犬病死亡的患者，事件仍在发酵。在我国，疫苗分为两类：第一类为国家规定必须接种的疫苗，由政府提供，市卫生计生委统一采购、分配，公民免费接种。第二类为公民自愿自费接种的疫苗，购销模式也有市疾控中心采购、区县疾控中心采购和接种门诊采购三种。既然采购环节已无大改之处，我们就从源头上解决。目前，中国作为世界上最大的疫苗生产国，不管是哪一类疫苗，其生产厂家主要为私营企业，以市场为主导，以营利为目的，副线系统进行推进，共享自然水到渠成! 的团队，该团队将起到承上启下的纽带作用，是公司快速实三、财务共事中心建设体会 现预期建设目标的可靠保障。公司经过财务共享系统的实践，实现财务制度的规范化、 4、财务标准化。标准化则是一切财务业务系统的核心财务信息的标准化、审批流程标准化，实现了资金流的刚性 基础，没有统一的标准，各类业务寸步难行，财务信息化基控制，并在人员和财务管理方面已初步显现降本增效。通过 础工作的扎实程度决定建设工作的质量和速度，更是建设业财务共享中心的建设与管理，有几点心得体会总结如下：

　财一体化共享中心的必备条件!l、财务管理转型。财务共享中心的建设是公司管理的 5、选择合适的财务共享中心软件产品。国内市场上的转型，不仅需要思想观念和公司文化转型，同时还带来业务lT软件厂商众多，公司在招标选型时，要选择具有一定计算流程的重构，继而推动集团管控模式的转变。因此，让高层 机信息系统集成资质的厂商，同时要把公司是否需要定制开领导充分认识到当前公司管理所处在一个数字化与智能化的 发和未来的建设需求放在选型的范围内，评估软件厂商的产工业互联网革命时代是领导观念转型的前提。

　品线能否满足今后公司的高速发展。2、领导支持力度。财务转型升级启动后，对cFO与财 四、结束语：务领导来说具有很大的压力，这涉及财务体系的组织架构、 在数字化与智能化的时代，集团公司要紧跟时代前进的岗位、人员编制、场地及预算等都要仔细权衡，那么公司领 步伐、促使公司在数字化与智能化的大坏境下砥砺前行。对导是否有足够的动能?能否面对各种荆棘坎坷迎难而上，这 于集团财务信息化的建设与管理而言，建设财务共享意味着是要下大力气的!因为这涉及到财务管理的变革与创新，领 管理模式的转型、也意味着创新与变革!因此，需要公司领导没有转型的意识和观念基本上很难亲自挂帅去支持，因此 导在启动建设之前，要在顶层设计方面给予高度重视；在建失败的案例比比皆是。

　设之初，落实财务标准化是建设的核心基础；在建设之中，3、专业的团队和分工协作。公司内部需要配置具备财 实践与管理在落地的过程中要相辅相成；在建设之末，对管务知识与信息化建设经验综合能力的负责人和一个分工明确理模式进行深化挖掘，从而持续强化企业管理能力。参考文献【l】财务共享服务中心模式探究叨．黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫．经济问题．20l郇盯)【2】财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析们．刘玉爱．中国市场．2016(03)242万方数据

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